El arte de decidir

Uno de los procesos más importantes que se dan en las organizaciones, sobre todo en una época y en un entorno como los que se viven hoy en día, es el de la toma de decisiones. A fin de cuentas, la vida de cualquier empresa, y hasta de cualquier persona, casi se podría definir como un constante optar entre dos o más alternativas de acción.

En las organizaciones, este proceso puede equipararse a la homeostasis, fenómeno que se da en los sistemas vivos que consiste en la constante recuperación del estado de equilibrio dinámico necesario para adaptarse a los cambios externos. Si el organismo no fuera capaz de responder de manera rápida y efectiva a los retos que le plantean las continuas transformaciones de su entorno, no podría sobrevivir.

Del mismo modo, las organizaciones, como sistemas sociales, y por lo tanto vivos, que son, requieren de mecanismos similares a la homeostasis, que les permitan actuar adecuadamente cuando se dan cambios en el suprasistema en el que están insertas, que les presentan amenazas u oportunidades.

Sin duda, el principal de estos mecanismos es el de la forma como se toman las decisiones en ellas, y saber hacerlo se ha convertido en todo un arte, del que bien puede depender su capacidad de supervivencia.

El proceso de toma de decisiones comprende varios aspectos importantes, como quiénes las toman, qué grado de facultamiento y de descentralización existe para tomarlas, qué métodos se utilizan para analizar la información y elegir la mejor opción, que tan rápido se hace esto, y cómo se evalúan y gestionan los riesgos, entre otros.

Sin embargo, pese a lo crítico que resulta este proceso, pareciera que en muchas organizaciones no se le presta la debida atención, y se deja que se lleve a cabo casi al azar: no hay lineamientos claros para tomar decisiones, no están bien definidos los responsables de hacerlo, y no hay un entrenamiento formal para aprender a tomar decisiones efectivas.

Aunado a lo anterior, existen varios sesgos, o prejuicios (en inglés se conocen como “biases”) que son muy comunes en las personas, que hacen que se tomen decisiones de manera ilógica, lo que consecuentemente deriva en errores que pueden resultar muy costosos.

Perder la objetividad

Uno de ellos, conocido como “sesgo de confirmación”, consiste en ver aquello que confirma nuestra creencia y discriminar lo que va en contra de ella. Por ejemplo, si se trata de decidir si se lanza al mercado un nuevo producto al que se le tiene mucha fe, este sesgo podría hacer que se tome en cuenta la información que es favorable a nuestra intención, y se pase por alto la que no le favorece, por importante u objetiva que sea.

En pocas palabras, es perder la objetividad (lo que, por cierto, es muy común a la hora de evaluar a la persona por la que nos inclinamos para que sea nuestra pareja).

Otro sesgo es la tendencia a precipitarse en la decisión, utilizando solo la información obtenida al inicio del proceso, es decir, basándose en la primera impresión, en vez de hacer un análisis más detallado de ella y dándole el tiempo necesario. Se da cuando o somos muy desesperados, o nos da flojera pensar, o nos sentimos presionados por la situación o por terceros.

También está el exceso de confianza en uno mismo, en su experiencia, en su capacidad, en sus opiniones. Esta puede ser un arma de dos filos, ya que en algunos casos puede hacer que la persona se arriesgue y gane, pero también puede dar como resultado, lo que sucede no pocas veces, que se tomen decisiones erróneas por no haber considerado la información disponible.

Nótese que el problema no es confiar en la propia capacidad para decidir, sino el que esta confianza se vuelva excesiva; entonces, la persona, más que mostrar seguridad, demuestra arrogancia, y la arrogancia nunca ha sido una buena consejera.

Tenemos también la “falacia del jugador”, que es la creencia de que los eventos del pasado influirán en el futuro. Se le llama así porque muchos de los apostadores piensan que si ya han tenido una mala racha, seguramente la siguiente vez el resultado les será favorable, olvidando que cada vez que se juega las probabilidades vuelven a ser del 50/50.

En los negocios este sesgo es tan común como peligroso. No hay que olvidar que vivimos en un entorno altamente incierto, y nada garantiza que las cosas serán como creemos, basados en nuestras experiencias pasadas.

Es mucho lo que se ha investigado y escrito sobre la toma de decisiones, y muchas también son las herramientas que se han desarrollado para mejorar esta habilidad. Sería muy conveniente que las organizaciones le dieran la importancia que tiene, por su propio beneficio.

 

El audio y el video

Un tema que ha llamado mucho la atención a partir de la importancia que se le ha dado a la cultura organizacional y a la responsabilidad social de las empresas, es el de la congruencia. No es para menos, ya que entre el decir y el hacer a menudo hay una gran distancia, tanto en los individuos como en las entidades sociales.

Diversos estudiosos de la cultura mexicana afirman que en nuestro país suele practicarse la doble moral, y que con frecuencia, el discurso no sólo no está respaldado por las acciones, sino incluso las contradice.

En el terreno de las relaciones interpersonales, la cara que damos es, como sostenía Octavio Paz en “El laberinto de la soledad”, una máscara que oculta el rostro real; en la familia y en la escuela, lo que los padres y maestros pregonan no siempre se ve reflejado en su conducta; en las organizaciones, los líderes muestran a menudo una falta de sincronización entre el “audio” y el “video”; y en la política, sobra decir que hay dos realidades que están totalmente separadas, la que se presenta oficialmente y la que verdaderamente se da.

El costo social de la falta de congruencia es muy alto, ya que implica, entre otras cosas, la pérdida de la credibilidad que se tiene a las personas y organismos que así actúan. A su vez, esa falta de confianza les significa, más temprano que tarde, el retiro del apoyo de sus grupos relevantes, sean internos, como sus colaboradores, o externos, como sus inversionistas, clientes, usuarios, proveedores, votantes, comunidades e incluso la sociedad toda.

Basta con ver algunas encuestas para darse cuenta de que instituciones que deberían gozar de gran prestigio y reputación están muy mal vistas por amplios sectores de la población.

Las organizaciones tienen que ser especialmente cuidadosas de sincronizar el audio y el video, si quieren cumplir los objetivos que se han fijado.

La congruencia hace que la conducta de una persona u organización se pueda ver con los ojos y con los oídos, ya que es un todo armónico y coherente. Sin embargo, en las empresas no son pocas las veces que los colaboradores perciben más bien una contradicción, una disonancia, en el comportamiento de sus líderes, y hasta de su empresa, cuando lo comparan con lo que les escuchan decir.

Cuestión de contagio

Lo que no hay que perder de vista es que la cultura es, más que otra cosa, una cuestión de modelaje, de “contagio”, como se suele decir ahora, y el contagio, más que por las palabras, se da por el ejemplo.

Hace ya cuatro décadas, sir Richard Dawkins, un connotado biólogo inglés, publicó su ya clásico libro “El gen egoísta”, en el que introdujo un concepto muy popular hoy en diia, ero con una dujo un concepto muy popular hoy en día, pero con un significado totalmente distinto al que le damos: el de “meme”.

Ya al final de la obra, el autor se preguntaba si podría existir un replicante cultural similar al biológico, que es el gen (gene), y él mismo respondía afirmativamente, diciendo que sí lo hay, llamándole meme. Este nombre lo acuñó a partir de la palabra griega “mímesis”, que quiere decir imitación. Como se ve, el concepto no tiene nada que ver con los memes que actualmente saturan las redes sociales.

Entonces, para Dawkins, un elemento clave de transmisión de la cultura es la imitación, es decir, el hecho de que las personas tiendan a hacer lo que ven en otras, sobre todo cuando éstas ejercen una influencia grande sobre ellas, es decir, cuando fungen el rol de modelos conductuales.

En este sentido, es muy común que los colaboradores vean la manera de actuar de sus líderes y se guíen por ella para normar la suya propia. Lo que es importante considerar es que se pueden contagiar las conductas congruentes con los valores de la organización, o aquellas que van en contra de ellos, dependiendo de hacia dónde apunte el modelaje de los líderes.

Ni en una organización, ni en ninguna otra entidad social, como la familia o la escuela, se puede pretender que la gente actúe en función de lo que se le dice, cuando lo que se hace es lo contrario; el video siempre tendrá más credibilidad que el audio, y eso es algo que pocas veces se toma en cuenta.

Por eso, la responsabilidad de los líderes es enorme, y tiene que ver mucho más con esta función de contagio cultural, de predicar con el ejemplo, que con aspectos técnicos y administrativos. Por decirlo de alguna forma, los líderes deben tomar conciencia de que son “meméticos”, en el sentido original de la palabra.

Ahí radica la verdadera diferencia entre el líder y el jefe. Y, dicho sea de paso, ahí radica también la verdadera, la más importante, responsabilidad de los padres.

 

Creatividad en equipo

La creciente complejidad de los problemas que afrontan las organizaciones como consecuencia de las constantes transformaciones de su entorno, ha hecho que, por un lado, éstos se tengan que analizar y resolver en equipo, más que de manera individual, y, por otro, que se aborden cada vez más no solo desde la razón y el pensamiento convergente, sino también desde un enfoque divergente y creativo.

Se trata, entonces, de generar conjuntamente la mayor cantidad posible de ideas originales y valiosas, para posteriormente analizarlas, validarlas e implementar las más viables.

Aunque existen infinidad de técnicas para facilitar la creatividad grupal aplicada a la solución de problemas y a la toma de decisiones, lo más común es que en las organizaciones no se les conozca, y consecuentemente no se les practique, con lo que se desaprovecha ese enorme potencial que, de ser utilizado, les podría traer grandes beneficios.

A continuación se describirán muy brevemente seis de estas técnicas, algunas de las cuales se cuentan entre las más populares.

La primera es el Brainstorming, que está basado en dos principios básicos y cuatro reglas. El primer principio es el del juicio diferido. La mente genera dos tipos de pensamiento, creativo y crítico. A consecuencia de la programación que recibe nuestro cerebro a lo largo de la vida, el que se manifiesta generalmente es el crítico.

El objetivo del juicio diferido, es que los pensamientos creativos sean generados al inhibir los pensamientos críticos, con lo que se puede obtener una cantidad considerable de ideas, que después son consideradas o validadas a través del pensamiento crítico.

El segundo principio es que la cantidad genera calidad. Mientras mayor sea el número de ideas, mayor la posibilidad de que muchas de ellas sean valiosas y útiles. Por su parte, las cuatro reglas son las siguientes: las críticas deben evitarse, el pensamiento libre es bienvenido, se necesita cantidad, y hay que combinar y mejorar.

Aunque hay quienes cuestionan la utilidad del brainstorming, lo cierto es que cuando se lleva a cabo adecuadamente, genera resultados muy positivos.

Sinéctica

La segunda técnica es la Sinéctica, cuyo objetivo es usar dos de los principales facilitadores del pensamiento creativo, que son las analogías y las metáforas, para analizar un problema y generar posibles soluciones.

La tercera es la conocida como Análisis Morfológico, que busca solucionar problemas mediante el análisis de las partes que los componen. Lo que se hace es descomponer el problema en los elementos que lo integran, para después llevar a cabo distintas combinaciones entre ellos y estudiar la viabilidad de tales combinaciones, de cara a la solución del problema planteado.

La cuarta es la Lista de Atributos, que consiste en identificar los atributos de un producto, servicio o proceso, a fin de considerar cada uno de ellos como fuente de modificación y mejora. A continuación, se hace una distinción entre los atributos considerados esenciales y los accesorios, para trabajar básicamente sobre los primeros.

La quinta lleva el nombre de Philipps 66 y está diseñada para promover la participación de la audiencia, elaborando o pidiendo ideas y cuestionamientos a un expositor o panel. Así se beneficia la didáctica de ciertas características de grupos más pequeños.

El líder de la conferencia subdivide un grupo grande en pequeños grupos de seis. Los grupos se aíslan unos de otros y nombran un líder y un vocero; este último tomará nota de todas las ideas que se generen. El problema se presenta al grupo; algunas veces a cada grupo se le asigna una parte diferente del problema. El grupo pasa seis minutos discutiendo el problema o sugiriendo ideas.

Después de que en cada grupo todos sus miembros generaron ideas, se evalúan cuáles son las más útiles o con más valor y se presentan a toda la audiencia. Los grupos vuelven a sus lugares originales, y el vocero reporta al líder de la conferencia los resultados de cada equipo. Estas ideas se presentan a una mesa o comité independiente para su evaluación.

La sexta es el Método 6-3-5, llamada así porque son seis los participantes por grupo, tres las ideas inicialmente generadas por cada participante y cinco el número de minutos de cada ronda.

El líder presenta el problema, durante cinco minutos se desarrollan tres ideas por persona, se pasan los papeles a la persona a la derecha, se mejoran las ideas ajenas, o se crean nuevas, y se siguen haciendo las rondas de cinco minutos hasta que los papeles llegan a sus dueños nuevamente. El líder toma los papeles y analiza después las ideas.

Estas son solo algunas de las muchas técnicas que se pueden utilizar en las organizaciones para fomentar la creatividad grupal. Sería bueno que empezaran a enseñarlas a sus equipos para mejorar la calidad de sus ideas, y por ende de sus resultados.

 

Tomar decisiones

Quizás no exista en cualquier tipo de organización un proceso social más importante que el de la toma de decisiones. Pese a su aparente “intangibilidad”, llega a afectar, para bien o para mal, a todo lo que se hace en ella, e incluso termina definiendo su capacidad de supervivencia.

Hace algunos años, la revista Fortune presentó los resultados de un estudio que realizó con motivo de la publicación de su número de las empresas más admiradas del mundo. En él se determinaron cuáles son los factores de éxito comunes a todas ellas, y uno de los que salieron a la luz fue que en dichas empresas, tanto la forma de tomar decisiones como los responsables de tomarlas, están bien definidos.

La relevancia de este proceso estriba en que las decisiones son la forma como la organización responde tanto a los retos y condiciones cambiantes de su entorno, como a las situaciones que vive internamente en el día a día. Implica si las acciones a tomar están encaminadas a resolver lo que ya sucedió, o a adelantarse a lo que podría suceder. Tiene que ver con la efectividad y con la oportunidad con la que se decide.

Por otro lado, el qué tan descentralizada esté la toma de decisiones es uno de los indicadores del grado de flexibilidad o rigidez de la empresa: las tradicionales, conocidas como burocráticas o mecanicistas, las concentran en unas cuantas personas, que son las que están en los niveles jerárquicos superiores; las modernas, llamadas organicistas o adhocráticas, las bajan hasta donde tienen que ser tomadas para darles la rapidez necesaria.

Este, el de la velocidad, es precisamente un factor crítico dado el entorno actual de negocios. No significa que todo, siempre, tenga que ser decidido rápidamente, pero sí que las decisiones sean lo oportunas que deban ser, es decir, que se tomen en el momento en el que conviene hacerlo, porque de lo contrario se perdería una oportunidad o se dejaría de resolver a tiempo un problema.

Son entonces varios los elementos que hay que considerar para que la toma de decisiones le de a la empresa una ventaja competitiva, aunque, como señalaba la revista Fortune, dos son esenciales: el cómo y el quiénes.

Diferentes métodos

Respecto al cómo, existe una gran cantidad y variedad de maneras de tomar decisiones: racionales, creativas, individuales, grupales, estructuradas, flexibles, y otras más, cada una de las cuales tiene a la vez diferentes métodos y herramientas.

Lo que sucede a menudo, por extraño que pueda parecer, es que ni las personas ni los equipos conocen y aplican las herramientas que les podrían ayudar a que las decisiones sean más efectivas. Esto se debe a que no abundan las organizaciones que le den a sus colaboradores un entrenamiento formal en la toma de decisiones (ni en el análisis y solución de problemas, que es un proceso muy relacionado con ésta).

Como consecuencia, los tomadores de decisiones tienen que llevar a cabo este proceso como pueden, lo que frecuentemente significa que aplican el conocido “método” de ensayo y error, que generalmente resulta muy costoso. Aunque a veces no queda de otra, el utilizar las herramientas adecuadas podría ayudarles a hacerlo mejor.

El cómo tomar decisiones implica también tener bien definidos los canales a través de los cuales va a viajar la información, que es sin duda la materia prima para hacerlo bien. Contar con ella con la cantidad, calidad y oportunidad requeridas, aunado a tener un buen método para procesarla, marca la diferencia entre la buena y la mala decisión resultante.

Hay organizaciones en las que la información no se tiene, o si se tiene, no circula adecuadamente para llegar a quien la necesita. La filtración, que consiste en este retener, distorsionar o camuflar la información, las vuelve lentas e inefectivas.

En cuanto al quiénes deben decidir, este aspecto se refiere básicamente al nivel de facultamiento, o empoderamiento, que tiene la organización. Últimamente se ha dicho que ahí donde está la información debe estar la decisión. En otras palabras, quien tiene los elementos necesarios para poder decidir, debería estar facultado para hacerlo, dentro del alcance que su puesto o función le permite.

Cuando las decisiones se toman más arriba del nivel correspondiente, se crean dependencias insanas y se fomenta la inmadurez y la irresponsabilidad de aquellos que, debiéndolas tomar, no están autorizados a hacerlo; además, por la falta de información sobre lo que realmente sucede, quien las toma indebidamente muy probablemente se equivocará (sin mencionar que seguramente la decisión será extemporánea, por la cantidad de asuntos ajenos que debe que atender al mismo tiempo).

Una de las grandes decisiones que tienen que tomar hoy por hoy muchas organizaciones es, precisamente, la de cómo se llevará en ellas a cabo ese proceso.