Archivo por meses: abril 2010

Talento y Pasión

Esto, que pudiera parecer el título de una novela de Jane Austen, es la fórmula que varios investigadores han descubierto como la activadora de la motivación intrínseca, es decir, de aquella que se relaciona con el trabajo en sí, y no con los factores que lo rodean (sueldo, prestaciones, ambiente laboral y otros similares).

Ya lo había dicho Frederick Herzberg, al hablar del enriquecimiento del trabajo, de la importancia de hacer lo que a uno le gusta y, claro, de la motivación intrínseca misma; también lo sostuvieron varios de los defensores del liderazgo situacional, como Blanchard y Reddin, al señalar que el poder (capacidad) y el querer (actitud) son los componentes básicos de la madurez de los colaboradores; y, más recientemente, Ken Robinson presenta esta tesis en su libro “El Elemento” (Grijalbo, 2009).

De una u otra forma, todos ellos afirman que el mejor desempeño posible, el que va a lograr incluso que las personas le agreguen valor a su trabajo y no sólo se conformen con hacer lo que estrictamente se espera de ellas, es el que se genera de la combinación de las dos variables mencionadas: talento y pasión. Las dos se tienen que dar para que el resultado verdaderamente sea diferente.

El talento es el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencia, competencias y potencial, que hacen que alguien sea especialmente apto para realizar un trabajo o actividad determinados. Esto se relaciona, entre otras cosas, con las llamadas inteligencias múltiples: dependiendo de cuál de las ocho descubiertas hasta ahora predomine en la persona, ésta tendrá una mayor facilidad para desarrollar las habilidades asociadas a ella.

La pasión es el gusto con el que se lleva a cabo la actividad, y el compromiso que se tiene para realizarla lo mejor que se pueda. Cuando aparece este elemento, toda la energía se canaliza a hacer lo que se quiere, superando los obstáculos de cualquier tipo que pudieran presentarse.

Combinación perfecta

Si falta una de las dos variables, el encanto se pierde. El talento sin pasión no sirve porque la persona, o no lo aplicará, o lo hará de manera desganada. Todos hemos conocido casos en los que alguien es muy bueno para una actividad determinada, como por ejemplo el dibujo, pero no le gusta dibujar, por lo que prefiere hacer otras cosas para las que no tiene tanta facilidad. Aquí nos encontramos ante un lamentable desperdicio de talento y de recursos.

También es fácil encontrar la situación contraria, en la que una persona se siente particularmente atraída por alguna actividad, como podría ser la ejecución de un instrumento musical, pero por más clases que tome o mucha práctica que ejercite, no pasa de tener un dominio razonablemente bueno de él, sin lograr la maestría, y mucho menos el genio.

Se habla mucho de que las organizaciones tienen que saber detectar y desarrollar el talento, ya que de ello dependerá en buena medida su competitividad. Esto, evidentemente, no se puede cuestionar: se requiere de gente que sepa hacer bien las cosas, que tenga un desempeño óptimo y que logre los objetivos fijados; que actúe con habilidad y con iniciativa, que sea capaz de resolver los problemas que se presenten y de tomar decisiones con conocimiento de causa.

Sin embargo, de acuerdo a lo dicho anteriormente, hay que buscar también gente con pasión, que ame lo que hace, que lo haga con gusto y que lo vea como una oportunidad de realización y de trascendencia, tanto profesional como personal. Para quien verdaderamente disfruta de su trabajo, no hay una separación tajante entre estos dos planos: ambos son importantes y complementarios. Para algunos, la vida empieza después del trabajo; para los que sienten pasión, el trabajo es parte de la vida, y proporciona tantas satisfacciones como otras actividades.

Saber encontrar a la gente correcta para el lugar correcto es, entonces, uno de los principales retos organizacionales. Puede marcar la diferencia entre un desempeño de excelencia y uno de rutina o, peor aún, deficiente.

Pensemos por ejemplo en algunas profesiones especialmente delicadas, como las relacionadas con la salud, la seguridad o la educación básica. Así como todos conocemos enfermeras, por citar una de estas profesiones, entregadas a su trabajo y a sus pacientes, conocemos también a muchas que hacen su tarea mal y de malas (o bien, pero de malas, o de buenas, pero mal), con lo cual, lejos de facilitar, dificultan la pronta recuperación de quien está a su cuidado.

Quizás, en última instancia, la conjugación del talento y la pasión sea el auténtico significado de la palabra “vocación”, que etimológicamente significa algo así como “aquello para lo que se es llamado”.

Un nuevo tipo de gestión

Cada año, la revista Fortune publica su lista de las empresas más admiradas del mundo, basada en una serie de criterios (entre otros, la calidad de la gestión, la administración de personal, la calidad de los productos y servicios y la innovación) que son evaluados por miles de ejecutivos, en diferentes partes del planeta.

Apenas el mes pasado apareció la clasificación del 2010, que estuvo encabezada por Apple, seguida de Google; ambas empresas han dado muchísimo de qué hablar en los últimos años y se apartan del modelo de organización tradicional, despertando, sin duda, la admiración de millones de personas.

Estamos en el umbral de una nueva época en el Management; la transformación que han experimentado un buen número de empresas así lo indica, aunque sean otras muchas las que todavía están atrapadas en el modelo tradicional, emanado de la Revolución Industrial y calcado de la Iglesia y el Ejército, que fueron las organizaciones en las que las empresas nacientes se inspiraron, porque en ese momento de la historia no había más.

El que nos encaminamos rápidamente a esquemas nuevos de gestión, se demuestra con algo que, por cierto, está relacionado con las empresas más admiradas. En efecto, hace algún tiempo, como parte del análisis que de ellas hizo Fortune, esta revista investigó los factores de éxito que tienen en común. Todos ellos resultan muy interesantes. Por ejemplo, se descubrió que en estas empresas la medición del desempeño está directamente conectada a la estrategia del negocio (es decir, a la gente se le evalúa en función de su contribución real al cumplimiento de los objetivos organizacionales). Además, la estrategia ha sido traducida a planes de acción concretos, en los que cada quien sabe lo que se espera de él.

Se encontró también que los procesos para tomar decisiones y los responsables de tomarlas están bien definidos, y que los roles y funciones son lo suficientemente claros para que las personas sepan a dónde acudir en busca de información o apoyo.

Cuestionar al líder

Todos los factores de éxito mencionados son importantes; sin embargo, quizás el que más llama la atención y hace reflexionar, especialmente si lo consideramos en el contexto de nuestra cultura de trabajo, es uno que tiene que ver con el liderazgo. Se pudo apreciar que en las empresas más admiradas, los líderes se rodean de colaboradores que cuestionan su forma de ver las cosas.

Seguramente, si esto se le dice a muchos de nuestros jefes, gerentes y directores, pensarán que hubo un error de imprenta, y que lo que tenía que decir es “aplauden”, “alaban” o “apoyan”, y no “cuestionan”. Pero dice “cuestionan”, y cuestionar es confrontar, poner en duda, expresar una opinión diferente y hasta opuesta.

En realidad, esto no debería sorprender a nadie. Hoy en día, en las empresas la información está atomizada, por un lado, y cada vez hay menos “todólogos”, por el otro. Más bien, los equipos, tanto naturales como de proyecto, están formados por especialistas, cuyos conocimientos, habilidades y experiencia son complementarios. Solucionar un problema o tomar una decisión requiere aprovechar lo que unos y otros saben. Tanto los jefes como los líderes de proyecto, la mayoría de las veces conocen menos que su gente en aspectos relacionados con el área de especialidad de ella.

Entonces, si quienes le reportan a alguien saben más que él, la función de este último es coordinar esfuerzos, conjugar ese talento para que se den los resultados esperados. Por eso, cualquiera de sus reportes directos puede y debe cuestionarlo, si ve que el análisis que hace o la decisión que pretende tomar no son los correctos. Se acabaron ya los tiempos de los jefes omnisapientes y todopoderosos, para dar paso a la época de los líderes abiertos, flexibles y, más que nada, humildes.

Lo anterior está muy ligado a otro de los factores de éxito encontrados, que es el que los líderes dedican una cantidad considerable de su tiempo a contratar y desarrollar gente talentosa. Resulta obvio que si las personas que integran el equipo cuentan con los conocimientos y habilidades que las capacitan ampliamente para llevar a cabo su trabajo, la relación con su líder ya no será de dependencia, como sucedía antes, en la organización tradicional, sino de apoyo recíproco.

Ya es tiempo de que en nuestras empresas se redefina el rol de los líderes y su relación con sus equipos. El hecho de que en las empresas más admiradas del mundo los colaboradores enfrenten a sus jefes cuando sienten que deben hacerlo, debería darnos mucho en qué pensar.

Naturaleza humana

Sin ninguna duda, de todos los factores relacionados con el Management, el humano es el que más trabajo da. Cuando los problemas se presentan en la tecnología, los procesos, la estructura, las finanzas, el mercado, los sistemas o la operación, por citar algunos de los ámbitos relacionados con el vasto campo de la administración, siempre habrá a la mano maneras probadas de solucionarlos, que pueden ir desde remedios “by the book”, hasta la aplicación de lo que la experiencia ha enseñado en situaciones similares enfrentadas en el pasado.

Sin embargo, cuando las dificultades tienen que ver con la gente, no hay libro que valga ni receta que funcione; por lo menos, no si se pretende repetir al pie de la letra lo que en ellos dice, o si se trata de calcar la manera como en otras organizaciones lidiaron con problemas parecidos. La razón por la que no se puede dar un simple “copy-paste”, como se diría ahora, es muy evidente: el ser humano es muy complejo, y por lo tanto, entenderlo, predecir su comportamiento y actuar sobre su conducta, sea para reforzarla o para cambiarla, es una tarea difícil, sobre todo cuando se pretende hacer sin estar conscientes de esa complejidad.

Se puede recurrir a lo dicho por cuatro célebres personajes, para comprender la magnitud del reto de entender a nuestros congéneres (y por ende, a nosotros mismos). Primero, lo afirmado por el gran trágico griego Sófocles: “muchas cosas hay misteriosas, pero ninguna tan misteriosa como el hombre” (si este dramaturgo viviera en nuestra época, tendría que añadir…”y la mujer”, para no ser tachado de misógino, aunque en realidad se refería al ser humano, independientemente del género).

En efecto, el ser humano es el misterio de los misterios, por lo menos cuando nos referimos a este mundo y no a lo sobrenatural, que ya se cuece aparte. ¿Por qué actuamos como lo hacemos, por qué de repente podemos tener reacciones inesperadas, que se apartan de nuestros patrones habituales de conducta, por qué a veces nos comportamos como ángeles y a veces como demonios? En el terreno laboral, ¿qué es lo que hace que algunos se comprometan y den un valor agregado a su trabajo, y otros apenas hagan el mínimo esfuerzo, o incluso menos que eso? ¿Por qué el jefe, que hace media hora estaba tan de buenas, ahora está repartiendo azotes a diestra y siniestra?

Las dos caras de la luna

La segunda frase es de Mark Twain: “Todo hombre es como la luna: con una cara oscura que a nadie enseña”. Entonces, lo que vemos no es todo lo que hay; detrás de cada Jekyll se oculta un Mr. Hyde (como bien lo hizo notar Robert Louis Stevenson en su famosa novela), o, como diría alguien más, “caras vemos, perversiones no sabemos”. Esa es, sin duda, una de las razones del misterio del que hablaba Sófocles.

¿Quién es mi jefe, el que hace media hora estaba tan de buenas, o el que me acaba de azotar? De acuerdo con este enfoque, los dos. A veces es el angelito el que nos convence con lo que nos susurra al oído derecho, a veces el diablillo el que lo hace, gritándonos en el oído izquierdo. Para hacer más complejo el asunto, no necesariamente conocemos nuestra cara oscura; es más, podríamos ni saber que ahí está, hasta que algo la hace aparecer. La cara oculta puede ser conocida y manipulada por nosotros, pero también desconocida e inconsciente.

El tercer personaje que puede ayudarnos a entender la complejidad del ser humano es Johann W. Goethe, el gran poeta alemán que conoció tan bien las profundidades del alma. Él dijo que “no sólo lo congénito, sino lo adquirido forma al hombre”. Natura versus cultura, el eterno dilema de si somos más genes que aprendizaje, o más aprendizaje que genes. El hecho es que las dos cosas hacen que seamos lo que somos. Quizás sea Natura la madre de Hyde y Cultura la de Jekyll. En ocasiones nuestro comportamiento es instintivo, brota del fondo, de nuestro “sistema operativo”, como se diría hoy, y en otras responde a las creencias y valores que nos han enseñado.

Finalmente, Jean Paul Sartre, el filósofo francés padre del existencialismo, dijo que “el hombre no es la suma de lo que tiene, sino la totalidad de lo que aún no tiene, de lo que podría ser”. Este es el gran mensaje de esperanza: no somos un producto terminado, siempre tenemos la posibilidad de crecer, de ser mejores, de madurar. Somos seres-en-movimiento… y eso también nos hace más complejos.

No al no

En este primer trimestre del año ha crecido un movimiento cuyo objetivo es destrabar las iniciativas que requerimos para salir adelante en diversas materias: política, energética, fiscal, laboral. La bandera que enarbola es acabar (en sentido figurado, por supuesto) con la “Generación del No”, es decir, con ese sector del gobierno, sobre todo del poder legislativo, que ha puesto un obstáculo tras otro, a lo largo de los años, a los diferentes proyectos que se han presentado en aras de modernizar al país y volverlo más democrático y competitivo.

Es indudable que la oposición al cambio que busca la mejora debe ser combatida, pues de lo contrario esta última jamás llegará. Lo que es importante considerar es que la generación del No dista mucho de limitarse al ámbito de la política; desgraciadamente, la encontramos en muchos más, entre los que el organizacional no es la excepción. En un buen número de empresas hay destacados representantes de esta generación, dispuestos a bloquear todo lo que implique cuestionar, y sobre todo modificar, el status quo existente.

Las consecuencias han sido muy graves para muchas organizaciones, y fatales para otras tantas, porque si algo se ha demostrado en estos tiempos que vivimos, es que pretender quedarse quietos en un mundo que está en constante movimiento, es poco menos que suicida; y decir que no al cambio es la mejor manera en la que uno puede quedarse quieto.

Las razones por las cuales surge el no pueden ser muy variadas: intereses que se ven amenazados, temor a lo desconocido, zona de confort, insensibilidad o ignorancia en cuanto a lo que pasa en el entorno, son sólo algunas de ellas. El hecho es que los seres humanos tenemos una resistencia casi casi natural a los cambios, sobre todo a los que por una u otra razón, representan (o por lo menos así lo creemos) un riesgo o peligro para nosotros.

Sin embargo, el que la negación y el rechazo al cambio sean casi naturales, no justifica que se den por sentados y se asuman como parte constitutiva de la naturaleza humana contra la que no se puede luchar, porque el cambio es no solamente necesario, sino también, muchas veces, inevitable.

Para qué tantos brincos

En las organizaciones, el No se manifiesta de varias formas. Por ejemplo, en las empresas familiares, cuando el criterio de la sangre no cede su lugar al de la efectividad en la elección de ejecutivos, o en la definición de la línea sucesoria; o cuando la forma tradicional de gestionar el negocio no se sustituye, así sea paulatinamente, por un mayor grado de institucionalización.

No son pocos los casos en los que las nuevas generaciones, egresadas ya de las universidades y llenas de ideas nuevas en la cabeza, encuentran en sus padres a sus principales muros de resistencia, con la correspondiente frustración de no poder poner en práctica lo aprendido. El problema, entonces, es que la generación del No en las organizaciones, familiares o no, pequeñas y grandes, es la que tiene el poder y la facultad de decidir.

También en las empresas se topan con el No muchas propuestas, provenientes de fuera y de dentro, que pretenden ampliar horizontes, aprovechar oportunidades, conjurar amenazas, actualizar la tecnología, expander los mercados, innovar, mejorar productos y servicios, desarrollar las competencias de la gente, hacer más sano el clima organizacional, establecer valores que guíen la conducta de los colaboradores, incrementar la productividad, simplificar procesos, y muchos beneficios más.

Pareciera que en no pocos casos, las únicas iniciativas a las que se les da el Sí son las que tienen que ver con la reducción de costos. Por supuesto que el no al No, no significa que todas las propuestas e ideas tengan que ser aceptadas e implantadas, pero sí que por lo menos deberían de ser tomadas en cuenta, para aumentar la probabilidad de que la organización salga avante en un entorno que le impone desafíos constantes, y en el que la flexibilidad es condición de supervivencia.

El No sólo se puede vencer con información y apertura. La primera quita la venda de los ojos y permite ver lo que sucede dentro y fuera de la empresa, lo que demanda un cambio, lo que ya no funciona o podría funcionar mejor. La segunda mueve a la acción, conjura el temor al riesgo y el miedo al fracaso, hace que se exploren ideas y caminos nuevos, fomenta el análisis y la reflexión, y da rienda suelta a la imaginación, que es, a decir de muchos, el único pasaporte con el que podemos llegar confiados al futuro.