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Homo ludens

Dentro de los muchos temas que tienen que ver con el desarrollo de las personas, hay uno especialmente interesante, al que se le ha prestado más atención cuando se habla de niños que de adultos, porque se le suele relacionar más con los primeros: este tema es el del juego.

Hoy en día, la literatura referente al juego como medio de aprendizaje infantil es muy vasta, y nadie pone en duda el enorme poder de lo lúdico cuando se trata de que los niños desarrollen su potencial. Entre los beneficios asociados al juego se encuentran los siguientes: atiende necesidades importantes en la vida del niño, como la de ser estimulado, divertirse, satisfacer la curiosidad y explorar; favorece el crecimiento de sus capacidades sensoriales-perceptuales, así como de sus habilidades físicas e intelectuales; promueve el desarrollo social y estimula la creatividad.

Quizá lo que ahora hace falta, y mucha, es investigar de qué manera el juego también puede beneficiar a los adultos, y qué características deben tener las actividades lúdicas para que estos beneficios se generen. Dado que en Occidente hemos privilegiado siempre a la razón por sobre la imaginación, lo que se ha escrito acerca de aspectos como el juego es más bien escaso.

Dos de las pocas obras que abordan de lleno este tema, y que son ya clásicas en él, son “Homo Ludens”, de Johan Huizinga (Alianza Editorial) y “El juego del juego”, de Jean Duvignaud (FCE). En la primera de ellas, el autor afirma algo muy interesante: “Los animales pueden jugar y son, por lo tanto, algo más que cosas mecánicas. Nosotros jugamos y sabemos que jugamos; somos, por tanto, algo más que meros seres de razón, puesto que el juego es irracional”.

Por su parte, Duvignaud hace notar que hay por lo menos dos clases de juego: el que en inglés se llamaría “game” y el que se conoce como “play”. La diferencia es que en uno, el primero, hay reglas, mientras que en el otro no, por lo que se da de manera libre. Este último es el auténtico juego, el juego en su máxima plenitud; podríamos decir que el juego reglamentado tiene mucho que ver o con la suerte (loterías, cartas) o con el desarrollo y aplicación de destrezas, mientras que el juego libre es el que incentiva la creatividad.

“Game” versus “Play”

El juego es importante en muchos sentidos, desde el más elemental, que tiene que ver con la distracción y el entretenimiento. De alguna manera, el adulto en la sociedad contemporánea no deja de jugar, si bien es cierto que la mayoría de sus juegos, si no todos, entrarían en la categoría del “game” más que del “play”. Este último estaría más cerca de la espontaneidad, de la creación artística, de la inventiva, y rescata esa parte del niño que por lo general termina ocultándose, e incluso desapareciendo, conforme la persona crece y se hace “seria”.

Resulta interesante observar que algunas terapias y procesos formativos tratan ahora de despertar en el adulto a ese niño dormido u oculto, a través de juegos más del tipo “play” que “game”. La regla parece ser, cada vez más, que no haya reglas, que las personas se expresen libre y espontáneamente, que hagan y digan lo que el “superyó”, los convencionalismos sociales, los roles que se deben desempeñar, limitan y hasta suprimen por completo tantas veces.

Armando Fuentes Aguirre, “Catón”, lo decía magistralmente la semana pasada en un “Mirador”, en el que expresaba su alegría al ver que los niños siguen pisando los charcos, pese a que esa acción puede traerles una reprimenda o castigo. El adulto también debe atreverse a mojarse zapatos, pantalón y calcetines, por el placer de transgredir, aunque sea de vez en cuando, los convencionalismos y lo que la sociedad ha establecido como la forma “correcta” o “apropiada” de actuar, ciertamente muy alejada del juego sin reglas.

Lo único que deben cuidar quienes diseñan este tipo de programas encaminados a soltar al niño que hay en el adulto a través del juego, es que se tenga claro no sólo el cómo, sino también el para qué, es decir, el beneficio concreto que eso traerá a la persona y a su trabajo. Con frecuencia, estos juegos se llevan a cabo sin ningún propósito, lo que limita enormemente, o incluso impide, el aprendizaje.

La diversión por la diversión misma, sin un beneficio tangible esperado en un proceso formativo, pierde mucho de su riqueza potencial. Por eso urge investigar más a fondo lo que el juego puede representar para los adultos, y no sólo para los niños. Seguramente les ayudará a ser mejores personas y mejores profesionistas.

Ser creativo

Cada vez se hace más evidente que para enfrentar con éxito los retos que plantea a los líderes y a las organizaciones un entorno de negocios complejo, incierto y difícil, se requiere desarrollar las habilidades creativas de las personas, de manera que éstas encuentren nuevas y mejores formas de hacer las cosas, de lograr resultados, de satisfacer las necesidades de un mercado exigente y ávido de innovaciones, y de solucionar los problemas que se presentan día a día.

Lograrlo implica hacer que piensen de una manera diferente, utilizando no sólo la lógica y la linealidad, sino también la imaginación y el pensamiento divergente, o lateral, como lo llamó De Bono. El problema es que la educación tradicional está mucho más encaminada a usar la razón por encima de la intuición, a buscar las soluciones más en la experiencia que en la inventiva, a recorrer los caminos trazados de antemano más que a hacerlos al andar. En una palabra, a creer que lo convencional es suficiente para resolver situaciones hasta ahora desconocidas.

No es fácil, entonces, que la gente acostumbrada a pensar con el lado izquierdo, empiece a echar mano del derecho. No es fácil, pero tampoco imposible. Contrariamente a lo que se cree, la creatividad no es algo reservado a unos cuantos, sino una habilidad que puede desarrollarse ejercitando el cerebro adecuadamente, a fin de soltarle las ataduras que le impiden “salir de la caja”. No se trata, por supuesto, de prescindir de la parte racional, sino de complementarla, de hacer que el pensamiento sea algo más rico e integral.

Las técnicas para desarrollar la habilidad son muchas, como también es creciente el número de autores que estudian y escriben sobre el tema de la creatividad. Una forma de abordar estas técnicas es a partir de los cuatro elementos que desde la antigüedad han simbolizado a nuestro mundo: fuego, agua, tierra y aire.

Los cuatro elementos

La creatividad Fuego consiste en desafiar lo que se da por hecho; lo primero que hace una persona creativa es cuestionar, porque desbaratar los dogmas, romper los paradigmas y matar a las vacas sagradas, es lo que permite salir de la zona de confort, explorar y abrir caminos. Un espíritu creativo es un espíritu inquieto, que no se conforma con lo que ya hay y con la manera como son y se hacen las cosas. Por eso, constantemente se pregunta: ¿Por qué? ¿Por qué no? y ¿Qué pasaría si…?

Aún cuando la respuesta o la solución sean aparentemente obvias, el creativo sigue buscando, porque no da por bueno lo primero que se le ocurre, ni la receta probada (entre paréntesis, la búsqueda de “mejores prácticas” podría hasta ser contraproducente, si se limita a imitar, en vez de descubrir nuevas formas de actuar).

La creatividad Agua implica ver las cosas desde otro ángulo: pensar en cómo se puede cambiar una rutina, cómo desmenuzar un problema para analizar cada una de sus partes, cómo desarmar algo para rearmarlo otra vez de manera diferente. El agua nunca se queda fija, siempre se mueve, siempre cambia, siempre se acomoda y reacomoda, siempre busca caminos y si no los hay, los abre.

Así tiene que ser el pensamiento, líquido, y además dispuesto a convertirse en vapor, o en hielo, cuando las circunstancias lo exijan.

La creatividad Tierra permite establecer conexiones, relacionar lo que aparentemente no tiene nada que ver entre sí, para obtener algo nuevo a partir de ello. La Tierra es la madre primigenia, gracias a la cual la unión de los contrarios da origen a una vida nueva; es el símbolo de la fecundidad, que surge como resultado de la combinación de la semilla, la tierra, el agua y la luz.

Al conectar palabras, imágenes u objetos distintos, o al utilizar la analogía, la persona creativa encuentra posibilidades y soluciones que de otro modo hubieran sido impensables.

La creatividad Aire hace que vuele la mente, que pensemos con fluidez, dejando que se generen tantas ideas como se pueda, y con flexibilidad, eliminando las restricciones e imaginando cosas que pudieran incluso parecer utópicas o irrealizables. En la mente todo es posible, por lo que no hay que limitarla.

Una vez que se llega a la idea, hay que pensar en cómo aterrizarla y hacerla factible. A fin de cuentas, la creatividad es imaginación aplicada. Algunas ideas se podrán implementar, otras no, o no tan fácilmente. Lo que no se vale es matarlas antes de tiempo, y menos impedir que surjan.

Cada uno de los cuatro elementos de la creatividad tiene asociadas algunas técnicas para facilitar su desarrollo. Practicarlas permitirá a las personas usar esa parte de la mente que a menudo se encuentra atrofiada.

Jaque a la jerarquía

Durante mucho tiempo, la estructura jerárquica, vertical y centralizada de organización no se cuestionó. De hecho, prevaleció desde la Revolución Industrial hasta ya bien entrada la segunda mitad del siglo XX, y aún ahora una gran cantidad de empresas siguen estando, en mayor o menor medida, diseñadas bajo estos principios.

Cuando las nacientes factorías del siglo XVIII buscaron un modelo de estructura, no encontraron otro que los que tenían la Iglesia y el Ejército, que por cierto eran, y siguen siendo, muy parecidos; por esta razón, prácticamente lo calcaron, y a lo largo de dos siglos permaneció sin cambio. Pero el entorno no.

Ya desde principios de la década de los sesentas, se empezaron a oír diversas voces diciendo que los cambios constantes y fuertes que se estaban dando en los ámbitos tecnológico, económico, político y social, hacían urgente la necesidad de revisar los modelos tradicionales de organización, para adaptarlas a las nuevas condiciones y asegurar así su supervivencia. Entre esas voces se encontraban las de los pioneros del Desarrollo Organizacional, como Bennis y Schein, y la del famoso futurólogo Alvin Toffler.

Éste último, por cierto, publicó un libro poco conocido, llamado “La empresa flexible”, en el que sostenía que la organización tenía que descentralizarse, dividiéndola en secciones autónomas: “La forma corporativa superindustrial, escribió Toffler, consistirá, probablemente, en una ‘armazón’ ligera semipermanente, de la cual penderá una gran cantidad de módulos pequeños y temporáneos. Éstos, al igual que las partes de una construcción de Calder, se moverán en respuesta a los cambios eventuales”.

Lo que todos los teóricos y prácticos de la nueva organización propugnaban era que, de una u otra forma, había que descentralizar, romper con la verticalidad, acabar con la jerarquía y dar de esta manera a las empresas una mayor adaptabilidad y capacidad de respuesta ante los cambios rápidos de su entorno.

Orden y caos

Con base en la teoría de la complejidad y del enfoque sistémico, quienes buscan una nueva estructura organizacional, adecuada a los tiempos cambiantes e inciertos que vivimos, sostienen que ésta debe ubicarse justo entre el orden y el caos, pues en cualquiera de estos dos extremos no permitiría la supervivencia de la empresa.

¿Por qué el orden puede llevar a la muerte de la organización? Porque cuando todo está perfectamente estandarizado, regulado y normatizado; cuando no se puede hacer nada fuera de las políticas y lineamientos establecidos, cualquier cambio en el entorno que plantee un nuevo reto y que demande de una solución distinta a las que están contempladas en los manuales, se encontrará con la incapacidad del sistema para hacerle frente. El orden extremo genera rigidez, y la rigidez, vulnerabilidad.

Pero el caos tampoco es la respuesta, porque implica tomar decisiones precipitadas y llevar a cabo acciones sin ningún tipo de coordinación, además de que impide todo aprendizaje. Esto, más temprano que tarde, termina también destruyendo al sistema.

Por eso, de lo que se habla ahora es de flexibilidad, de capacidad adaptativa, de responder más como un organismo que como una máquina. Los modelos que han surgido son muy variados, pero la tendencia es caminar hacia la estructura apoyada en las redes, en las que la inteligencia, y el poder, se encuentran repartidos por todo el sistema, y no sólo en su parte superior.

Entre la bibliografía existente, se pueden mencionar dos libros que plantean de manera accesible este concepto: uno es el de Brafman y Beckstrom, “La araña y la estrella de mar” (Empresa Activa), en el que los autores parten de dicha analogía para presentar las diferencias entre la centralización, representada por el primero de estos animales, y la descentralización, simbolizada por el segundo. Cuando se corta o se pisa la cabeza de la araña, ésta muere; cuando se corta cualquier parte de la estrella de mar, tanto la parte cortada como la estrella misma se regeneran.

Otro libro es “Modelo organizativo en red”, de Pedro Pablo Ramos (Prentice Hall), en el que se habla acerca de cómo se puede diseñar e implementar exitosamente una estructura de redes.

No cabe duda de que el paradigma organizacional está cambiando, aunque en muchas empresas exista todavía, o bien un desconocimiento de que esto está pasando (y por lo tanto una incapacidad para imaginar un modelo que no sea el vertical jerárquico), o bien una resistencia a dejar atrás esquemas que pudieron ser válidos en otras circunstancias, pero que han sido claramente rebasados por un entorno cada vez más rápido, complejo e incierto.

Marichú va al aula

Hace muchos años había un libro de cocina muy popular, cuyo nombre era “Marichú va a la cocina” (quizá hasta todavía exista y se encuentre por ahí en las librerías); contenía una gran cantidad de recetas para todo tipo de platillos y postres, y era uno de los favoritos de las amas de casa que querían dar variedad a la dieta diaria de su familia.

Lo anterior viene al caso porque, si analizamos las tendencias de los programas de capacitación y desarrollo en las organizaciones, pareciera que muchos de ellos buscan el equivalente al libro de cocina citado, en la formación de sus colaboradores. Dicho de otro modo, quieren una especie de “educación por recetas”, a través de la cual se proporcionen herramientas, fórmulas, métodos para hacer todo tipo de cosas; ingredientes que al ser combinados de la forma prescrita, solucionen los problemas y resuelvan las múltiples situaciones que día a día se presentan en las empresas.

Estamos inmersos en una cultura que privilegia el pragmatismo, el famoso “how to” y la ejecución; que anda a la caza de los diez puntos para hacer tal cosa, o de los cinco pasos para hacer tal otra. Si revisamos la literatura del Management y el contenido de un buen número de libros, programas académicos y de capacitación, esta “pasión por la acción” es manifiesta.

Como era de esperarse, muchos proveedores de servicios se están montando en esta tendencia para ofrecer toda suerte de recetas, remedios y fórmulas mágicas, que han sido bien recibidos por un mercado ávido de soluciones prefabricadas. El problema es que éstas no siempre funcionan; de hecho, pocas veces lo hacen, porque no hemos podido aprender que tanto el mundo como las organizaciones actuales, incrementan cada día su complejidad y, por lo tanto, requieren de enfoques que difícilmente pueden ser estandarizados.

Ahora bien, ¿este afán por lo práctico, por la herramienta enlatada, es reprobable en sí mismo, tendría que ser erradicado y sustituido por algo más?

La lumbre y el santo

La respuesta a la pregunta sería el conocido refrán de “ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre”, lo que significa que, por un lado, no es malo que se busquen recetas (aunque raramente funcionen), pero sí que eso implique no ejercitar una facultad distintiva del ser humano: la de pensar.

Hay un viejo cuento budista que dice que una vez, un discípulo fue con su Maestro y le preguntó que por qué contaba historias sin dar una explicación de ellas, ya que muchas eran difíciles de entender. El Maestro le contestó que encantado le diría la razón, pero que antes de hacerlo le invitaría una fruta. El discípulo se lo agradeció. Entonces el Maestro le dijo que antes de dársela le quitaría la cáscara. Una vez que lo hizo, le comentó que de una vez la iba a partir en trozos. El discípulo se lo agradeció nuevamente, pensando que realmente su Maestro era muy amable con él. En cuanto estuvo partida, el Maestro se llevó un trozo a la boca y el discípulo le preguntó, extrañado, que qué estaba haciendo, a lo que le respondió que así le iba a ahorrar también el tener que masticarla. El discípulo entendió finalmente lo que el otro le estaba diciendo desde el principio.

A veces parece que los actuales discípulos quieren que les den la fruta masticada, para no tener que hacerlo ellos. Ese es un gran fallo de un buen número de los programas educativos actuales, y concretamente de los que tienen que ver con temas relacionados con el Management. En lugar de propiciar la reflexión, el análisis, la crítica y la creatividad, dan recetas. El resultado es que todo lo que pueda sonar a ejercitar el cerebro, desde el mero acto de leer, encuentra un rechazo creciente en muchas personas.

Sin duda, tanto el método de casos en el aula, como el coaching en la empresa, por citar dos de los más conocidos en la actualidad, ayudan a ejercitar la mente: el primero porque implica el análisis de una situación real o ficticia; el segundo porque no da respuestas, sino que plantea preguntas que tendrán que ser contestadas por quien recibe el coaching. Cualquiera que sea el método, se trata de que la persona piense por sí misma.

Ojalá que el aprendizaje fomente cada vez más que las personas piensen, generen alternativas, busquen soluciones, desarrollen ideas que puedan después implementar; en una palabra, que jueguen un rol mucho más activo y no se limiten a esperar a que el maestro quite la cáscara, corte en trozos y mastique la fruta por ellos.