Archivo por días: octubre 19, 2017

Empoderar

¿Qué es lo que más trabajo le puede costar a un jefe tradicional, de esos que todavía abundan en las empresas y se resisten a cambiar su forma de ver las cosas y de actuar? Sin duda, dejar que sus colaboradores tomen decisiones y realicen sus tareas sin tener que consultarlos.

La razón que esgrimen para mantener esta relación de dependencia es que la gente, su gente, no está preparada, o no está madura, para soltarle la rienda y dejar que cabalgue libremente por la pradera. Entonces, ellos tienen que guiar la carreta señalándole el rumbo a seguir e impidiendo que se desvíe un ápice de la ruta que fijaron.

A veces por desgracia este argumento es válido, aunque solo sea a medias. Es válido, porque efectivamente, sus colaboradores no están preparados para hacer las cosas por sí mismos y tomar las decisiones que les competen, al no contar con las competencias requeridas. Pero solo es válido a medias, porque eso muestra que el jefe o no los supo seleccionar bien para desempeñar esa función, o no ha propiciado su desarrollo.

En todo caso, se crea un círculo vicioso en el que el jefe no delega porque las personas “no están listas”, pero las personas no están listas porque el jefe las limita y las mantiene cautivas en la jaula que construyó con su estilo centralizador.

Por otro lado, también hay veces en las que el argumento de que las personas no están listas para asumir sus responsabilidades por sí mismas carece de validez, porque en realidad sí lo están, pero no se les otorga la confianza, y consecuentemente el empoderamiento, para que así lo hagan.

Esto puede tener dos consecuencias: o vuelve a las personas conformistas y las instala en la zona de confort en la que alguien más decide por ellas, o las frustra porque les impide aplicar lo que saben y hacer lo que pueden.

El liderazgo situacional señala que la rienda se tiene que ir soltando conforme los colaboradores demuestran su capacidad y su disposición para hacer bien las cosas y tomar buenas decisiones. Para ello, el líder debe apoyar su desarrollo y adaptar su estilo al nuevo grado de madurez que van alcanzando.

Seis pasos

Una vez que el colaborador ha llegado a lo que se conoce como “grado 4” de madurez o de desarrollo, lo que implica que puede y quiere hacer lo que le corresponde, es el momento de empoderarlo, es decir, de otorgarle el poder para tomar decisiones y actuar por su cuenta.

El empoderamiento es un proceso que generalmente se da en seis pasos, a fin de aumentar la probabilidad de que todo salga bien (ojo, aumentar la probabilidad quiere decir que nada garantiza que será así, por lo que empoderar implica asumir los riesgos inherentes a hacerlo y tomarlos como parte del proceso de aprendizaje).

El primero consiste en definir claramente el resultado deseado. Esto es muy importante porque muchas veces el no saber bien qué se espera de él, hace que el colaborador navegue sin brújula y termine encallando. Empoderar no es trepar a la persona en una embarcación y lanzarla al mar en medio de la noche sin rumbo y sin instrumentos.

El segundo es determinar con precisión los alcances y limitaciones de las decisiones que la persona está autorizada a tomar. Tan perjudicial es que el jefe tome las decisiones que competen a su colaborador, como que éste termine decidiendo en áreas que no le corresponden. Es mejor que el alcance del empoderamiento quede muy claro desde el principio.

El tercero es identificar los recursos y apoyos que va a necesitar para cumplir sus objetivos. Éstos pueden ser de varios tipos: información, tiempo, económicos y materiales, entre otros.

El cuarto está muy relacionado con el anterior, porque consiste en proporcionar el soporte que se requerirá. Empoderar y delegar no es dejar a la buena de dios a la gente una vez que está lista para hacer las cosas por sí misma, sino estar al pendiente de que cuente con los insumos que le permitirán dar el resultado deseado.

El quinto es propiciar que la persona esté motivada y comprometida para lograr lo que se espera de ella. En buena medida esto se va a derivar de la relación de confianza que se establezca entre ella y su jefe, y, por supuesto, de que esté bien ubicada en las funciones que sabe y le gusta hacer.

El sexto es dar seguimiento y evaluar los resultados obtenidos, tanto a lo largo del proceso como al final de él, tomando como base los objetivos establecidos desde el inicio y los indicadores que se hayan definido para medir el grado de cumplimiento.

Saber soltar la rienda es quizás la más importante habilidad de un líder.