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Tomar decisiones

Quizás no exista en cualquier tipo de organización un proceso social más importante que el de la toma de decisiones. Pese a su aparente “intangibilidad”, llega a afectar, para bien o para mal, a todo lo que se hace en ella, e incluso termina definiendo su capacidad de supervivencia.

Hace algunos años, la revista Fortune presentó los resultados de un estudio que realizó con motivo de la publicación de su número de las empresas más admiradas del mundo. En él se determinaron cuáles son los factores de éxito comunes a todas ellas, y uno de los que salieron a la luz fue que en dichas empresas, tanto la forma de tomar decisiones como los responsables de tomarlas, están bien definidos.

La relevancia de este proceso estriba en que las decisiones son la forma como la organización responde tanto a los retos y condiciones cambiantes de su entorno, como a las situaciones que vive internamente en el día a día. Implica si las acciones a tomar están encaminadas a resolver lo que ya sucedió, o a adelantarse a lo que podría suceder. Tiene que ver con la efectividad y con la oportunidad con la que se decide.

Por otro lado, el qué tan descentralizada esté la toma de decisiones es uno de los indicadores del grado de flexibilidad o rigidez de la empresa: las tradicionales, conocidas como burocráticas o mecanicistas, las concentran en unas cuantas personas, que son las que están en los niveles jerárquicos superiores; las modernas, llamadas organicistas o adhocráticas, las bajan hasta donde tienen que ser tomadas para darles la rapidez necesaria.

Este, el de la velocidad, es precisamente un factor crítico dado el entorno actual de negocios. No significa que todo, siempre, tenga que ser decidido rápidamente, pero sí que las decisiones sean lo oportunas que deban ser, es decir, que se tomen en el momento en el que conviene hacerlo, porque de lo contrario se perdería una oportunidad o se dejaría de resolver a tiempo un problema.

Son entonces varios los elementos que hay que considerar para que la toma de decisiones le de a la empresa una ventaja competitiva, aunque, como señalaba la revista Fortune, dos son esenciales: el cómo y el quiénes.

Diferentes métodos

Respecto al cómo, existe una gran cantidad y variedad de maneras de tomar decisiones: racionales, creativas, individuales, grupales, estructuradas, flexibles, y otras más, cada una de las cuales tiene a la vez diferentes métodos y herramientas.

Lo que sucede a menudo, por extraño que pueda parecer, es que ni las personas ni los equipos conocen y aplican las herramientas que les podrían ayudar a que las decisiones sean más efectivas. Esto se debe a que no abundan las organizaciones que le den a sus colaboradores un entrenamiento formal en la toma de decisiones (ni en el análisis y solución de problemas, que es un proceso muy relacionado con ésta).

Como consecuencia, los tomadores de decisiones tienen que llevar a cabo este proceso como pueden, lo que frecuentemente significa que aplican el conocido “método” de ensayo y error, que generalmente resulta muy costoso. Aunque a veces no queda de otra, el utilizar las herramientas adecuadas podría ayudarles a hacerlo mejor.

El cómo tomar decisiones implica también tener bien definidos los canales a través de los cuales va a viajar la información, que es sin duda la materia prima para hacerlo bien. Contar con ella con la cantidad, calidad y oportunidad requeridas, aunado a tener un buen método para procesarla, marca la diferencia entre la buena y la mala decisión resultante.

Hay organizaciones en las que la información no se tiene, o si se tiene, no circula adecuadamente para llegar a quien la necesita. La filtración, que consiste en este retener, distorsionar o camuflar la información, las vuelve lentas e inefectivas.

En cuanto al quiénes deben decidir, este aspecto se refiere básicamente al nivel de facultamiento, o empoderamiento, que tiene la organización. Últimamente se ha dicho que ahí donde está la información debe estar la decisión. En otras palabras, quien tiene los elementos necesarios para poder decidir, debería estar facultado para hacerlo, dentro del alcance que su puesto o función le permite.

Cuando las decisiones se toman más arriba del nivel correspondiente, se crean dependencias insanas y se fomenta la inmadurez y la irresponsabilidad de aquellos que, debiéndolas tomar, no están autorizados a hacerlo; además, por la falta de información sobre lo que realmente sucede, quien las toma indebidamente muy probablemente se equivocará (sin mencionar que seguramente la decisión será extemporánea, por la cantidad de asuntos ajenos que debe que atender al mismo tiempo).

Una de las grandes decisiones que tienen que tomar hoy por hoy muchas organizaciones es, precisamente, la de cómo se llevará en ellas a cabo ese proceso.

Los líderes y el cambio

En los procesos de cambio organizacional, y sobre todo en aquellos en los que lo que se trata de cambiar es la cultura, hay una variable que puede actuar como uno de sus principales impulsores o como su más importante cuello de botella, dependiendo de cuál sea la actitud que asuma y el patrón de comportamiento que adopte. Esta variable son los líderes formales.

Con frecuencia, los encargados de planear e implementar los cambios deseados o requeridos, se preguntan qué deberían hacer para que éstos se den más fácilmente, para que sean aceptados y apoyados por todas las personas que tendrán que ver con ellos de una u otra forma, y para vencer las resistencias que naturalmente se dan en situaciones de incertidumbre como estas.

Obviamente, se pueden hacer muchas cosas, pero sin duda una de las que más efectos pueden causar es lograr el convencimiento y la participación de los líderes. Si así sucede, ellos mismos se convertirán en agentes de cambio activos, y no solamente en espectadores pasivos, y contribuirán a que se alcancen los resultados deseados en sus propios ámbitos de influencia.

De hecho, el cambio cultural debe descansar en ellos, porque si cada uno se compromete a implementarlo en su área, se extenderá a toda la organización. Por el contrario, si este compromiso y apoyo no se dan, los líderes serán los que bloquearán las puertas de acceso a sus equipos, y costará mucho más trabajo, tiempo y esfuerzo, llegar a donde se quiere.

Edgar Schein señala que el rol de los líderes en un proceso de cambio de cultura abarca cinco comportamientos básicos, de los cuales, de una u otra forma, hay que concientizarlos para que los ejerzan.

El primero es que ellos sean los primeros interesados en el cambio y en lo que éste implica. Este interés no debe limitarse a reflexionar sobre el cambio, sino a hablar de él con sus colaboradores, a demostrarlo constantemente, a hacerles ver lo importante que es para la organización y para ellos mismos, y a pedirles que practiquen los valores que se pretende adoptar o reforzar.

Algo que el líder debe evitar a toda costa es referirse al proceso en términos que reflejen desdén, burla o incredulidad, porque automáticamente, su equipo y todas las personas a las cuales influye su opinión, lo verán con los mismos ojos. Hay que considerar que, en general, los colaboradores hacen aquello a lo que el líder le da importancia.

Asegurar la consistencia

El segundo comportamiento tiene que ver con la consistencia, especialmente en los momentos de crisis o en las situaciones problemáticas que enfrente la organización. Es relativamente fácil decidir y actuar en línea con la cultura cuando todo marcha bien, pero es en los momentos difíciles cuando se presenta la prueba de fuego, y la tentación de hacer a un lado a los valores es más fuerte.

Basta recordar las épocas en las que un buen número de empresas tienen que recurrir al recorte de personal y la manera como tratan a éste, para darse una idea de aquello a lo que se refiere este punto. Hay verdaderas historias de terror, en las que las personas no han sido respetadas ni en su dignidad ni en sus más elementales derechos, pese a que los valores organizacionales hablan de lo contrario.

El tercer comportamiento es el del ejemplo. Los líderes, lo quieran o no, lo sepan o no, son modelos de conducta, para bien o para mal. Lo que hacen es visto e imitado por sus colaboradores. Ahora se habla mucho de contagio, y este concepto es sin duda muy ilustrativo del rol que juegan quienes están a cargo de un equipo e influyen sobre otras personas.

En un proceso de cambio cultural, es fundamental que los líderes encarnen, personifiquen, los valores deseados. No basta el discurso, ni la arenga, ni la importancia que de palabra se le de al tema. Sin el ejemplo, es muy probable que todo se quede en buenas intenciones, o incluso que se produzca el efecto boomerang, cuando la gente note la incongruencia entre el decir y el actuar.

El cuarto comportamiento es el reforzamiento, cuidando de que tanto la selección, como la evaluación, el reconocimiento, los incentivos, promociones y recompensas, siempre tengan en cuenta el apego de las personas a los valores organizacionales.

Todas estas acciones mandan mensajes muy claros, que pueden ser en el sentido de que los valores importan, o de que a fin de cuentas no cuentan tanto como se dice. Dime a quién reconoces y premias, y te diré qué cultura tienes.

El gran reto de los impulsores del cambio cultural es hacer que los líderes sepan que también ellos deben serlo, porque en sus manos está su éxito o fracaso.

Responsabilidad

La cultura se entiende como una serie de significados compartidos que genera una percepción parecida de la realidad entre quienes los comparten, y consecuentemente, un patrón de comportamiento homogéneo.

Esto quiere decir que los contenidos mentales van a determinar la acción; cuando algo no forma parte del modelo mental que se ha creado en buena medida como resultado de la influencia de la cultura, es difícil concebirlo.

Hace varios años, un reportero de radio entrevistó al entonces entrenador del equipo olímpico alemán de natación y le preguntó, entre otras cosas, cuáles eran las sanciones que aplicaba cuando alguno de los atletas llegaba tarde a un entrenamiento. El entrenador contestó rápida y tajantemente: “No llegan tarde”. El reportero insistió con un par de preguntas más, referentes a qué haría en caso de que eso llegara a suceder, y la respuesta fue siempre la misma: “No llegan tarde”.

Este es un magnífico ejemplo de que, cuando algo no forma parte del modelo mental, simplemente no se le concibe. Clotaire Rapaille, psicólogo y antropólogo francés nacionalizado norteamericano, afirma en su libro “El verbo de las culturas” que el que define a la alemana es “obedecer”.

El modelo mental prevaleciente en nuestra cultura es, en este aspecto, mucho más relajado que el alemán: tan pensamos que las cosas pueden salir mal, o a destiempo, que a menudo así sucede. Desgraciadamente, aunque ha habido avances en los últimos años, la cultura de la informalidad sigue prevaleciendo entre nosotros, lo que ha contribuido a que nuestra fama en esta materia, tanto dentro como fuera de las fronteras, no sea la mejor.

Alguien comentaba alguna vez que la frase a la que más debemos temer en México es “¿Qué cree?”, porque siempre es el preludio a una mala noticia: o no estuvo el coche a tiempo, o se echó a perder la ropa en la tintorería, o no se resolvió el problema, o lo que quedaron de darnos no estuvo listo. Con los compromisos sucede lo mismo, de manera que ya se da por sentado que los eventos, sean laborales o sociales, empezarán siempre después de la hora señalada.

Cumplir es bueno 

Quizás en el fondo del problema está la falta de autodisciplina, así como la ausencia de respeto a los derechos ajenos. El hecho es que nos urge inculcar el sentido de responsabilidad, a fin de cumplir con los compromisos contraídos no solamente con terceros, sino también con nosotros mismos.

La mera aplicación de premios y sanciones puede reforzar las conductas deseadas e inhibir las no deseadas, pero siempre será un estímulo externo, cuando lo que se requiere es el convencimiento de que cumplir es bueno en sí mismo.

Desgraciadamente, este cambio no será fácil ni se dará en el corto plazo, porque el sentido de responsabilidad es algo que se desarrolla desde el seno familiar; adquirirlo después, ya en la vida adulta, necesitará de un esfuerzo reeducativo importante, cuyos resultados no siempre estarán garantizados. Sin embargo, la lucha tendrá que hacerse, porque este es uno de los “paretos” de la cultura: si se logra una transformación en este aspecto, muchos otros experimentarán también una mejora, empezando por las relaciones con los demás.

Si en nuestras organizaciones se trabaja en este sentido, los beneficios no se harán esperar. ¿Cómo hacerlo? Poniendo en práctica el principio de que la única forma de que las personas se sientan responsables por lo que hacen, es dándoles esa responsabilidad, a través de la autonomía y del facultamiento.

 

Si se rompen las dependencias, si se les hace ver claramente que serán evaluadas en función de lo que hagan y que lo que hagan depende de ellas, si se les dan los medios para que asuman esta responsabilidad y se les pide cuenta puntual de sus resultados, seguramente se fomentarán la autodisciplina, el compromiso y el cumplimiento de lo esperado.

 

Esto hace necesario un verdadero cambio de cultura, porque fomentar la autonomía implica por un lado desarrollar un liderazgo que permita y hasta exija que los colaboradores decidan y hagan lo que les corresponde, pero por otro requiere también que los colaboradores cuenten con las competencias necesarias para ello.

 

No se trata de “soltar” las decisiones de un día para otro, sino de emprender un camino que no necesariamente será corto, porque la dependencia viene desde siempre y por lo tanto está muy arraigada no solo en las organizaciones, sino prácticamente en todos los campos de la vida social, empezando por la familia.

 

Hay que reorientar el locus de control de fuera hacia adentro, es decir, lograr que las personas entiendan y asuman sus responsabilidades, sin enajenarlas en terceros, y acepten las consecuencias derivadas de su cumplimiento o falta de él. Ese es el gran cambio que tenemos que llevar a cabo en nuestro país.