Los líderes y el cambio

En los procesos de cambio organizacional, y sobre todo en aquellos en los que lo que se trata de cambiar es la cultura, hay una variable que puede actuar como uno de sus principales impulsores o como su más importante cuello de botella, dependiendo de cuál sea la actitud que asuma y el patrón de comportamiento que adopte. Esta variable son los líderes formales.

Con frecuencia, los encargados de planear e implementar los cambios deseados o requeridos, se preguntan qué deberían hacer para que éstos se den más fácilmente, para que sean aceptados y apoyados por todas las personas que tendrán que ver con ellos de una u otra forma, y para vencer las resistencias que naturalmente se dan en situaciones de incertidumbre como estas.

Obviamente, se pueden hacer muchas cosas, pero sin duda una de las que más efectos pueden causar es lograr el convencimiento y la participación de los líderes. Si así sucede, ellos mismos se convertirán en agentes de cambio activos, y no solamente en espectadores pasivos, y contribuirán a que se alcancen los resultados deseados en sus propios ámbitos de influencia.

De hecho, el cambio cultural debe descansar en ellos, porque si cada uno se compromete a implementarlo en su área, se extenderá a toda la organización. Por el contrario, si este compromiso y apoyo no se dan, los líderes serán los que bloquearán las puertas de acceso a sus equipos, y costará mucho más trabajo, tiempo y esfuerzo, llegar a donde se quiere.

Edgar Schein señala que el rol de los líderes en un proceso de cambio de cultura abarca cinco comportamientos básicos, de los cuales, de una u otra forma, hay que concientizarlos para que los ejerzan.

El primero es que ellos sean los primeros interesados en el cambio y en lo que éste implica. Este interés no debe limitarse a reflexionar sobre el cambio, sino a hablar de él con sus colaboradores, a demostrarlo constantemente, a hacerles ver lo importante que es para la organización y para ellos mismos, y a pedirles que practiquen los valores que se pretende adoptar o reforzar.

Algo que el líder debe evitar a toda costa es referirse al proceso en términos que reflejen desdén, burla o incredulidad, porque automáticamente, su equipo y todas las personas a las cuales influye su opinión, lo verán con los mismos ojos. Hay que considerar que, en general, los colaboradores hacen aquello a lo que el líder le da importancia.

Asegurar la consistencia

El segundo comportamiento tiene que ver con la consistencia, especialmente en los momentos de crisis o en las situaciones problemáticas que enfrente la organización. Es relativamente fácil decidir y actuar en línea con la cultura cuando todo marcha bien, pero es en los momentos difíciles cuando se presenta la prueba de fuego, y la tentación de hacer a un lado a los valores es más fuerte.

Basta recordar las épocas en las que un buen número de empresas tienen que recurrir al recorte de personal y la manera como tratan a éste, para darse una idea de aquello a lo que se refiere este punto. Hay verdaderas historias de terror, en las que las personas no han sido respetadas ni en su dignidad ni en sus más elementales derechos, pese a que los valores organizacionales hablan de lo contrario.

El tercer comportamiento es el del ejemplo. Los líderes, lo quieran o no, lo sepan o no, son modelos de conducta, para bien o para mal. Lo que hacen es visto e imitado por sus colaboradores. Ahora se habla mucho de contagio, y este concepto es sin duda muy ilustrativo del rol que juegan quienes están a cargo de un equipo e influyen sobre otras personas.

En un proceso de cambio cultural, es fundamental que los líderes encarnen, personifiquen, los valores deseados. No basta el discurso, ni la arenga, ni la importancia que de palabra se le de al tema. Sin el ejemplo, es muy probable que todo se quede en buenas intenciones, o incluso que se produzca el efecto boomerang, cuando la gente note la incongruencia entre el decir y el actuar.

El cuarto comportamiento es el reforzamiento, cuidando de que tanto la selección, como la evaluación, el reconocimiento, los incentivos, promociones y recompensas, siempre tengan en cuenta el apego de las personas a los valores organizacionales.

Todas estas acciones mandan mensajes muy claros, que pueden ser en el sentido de que los valores importan, o de que a fin de cuentas no cuentan tanto como se dice. Dime a quién reconoces y premias, y te diré qué cultura tienes.

El gran reto de los impulsores del cambio cultural es hacer que los líderes sepan que también ellos deben serlo, porque en sus manos está su éxito o fracaso.

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