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El audio y el video

Un tema que ha llamado mucho la atención a partir de la importancia que se le ha dado a la cultura organizacional y a la responsabilidad social de las empresas, es el de la congruencia. No es para menos, ya que entre el decir y el hacer a menudo hay una gran distancia, tanto en los individuos como en las entidades sociales.

Diversos estudiosos de la cultura mexicana afirman que en nuestro país suele practicarse la doble moral, y que con frecuencia, el discurso no sólo no está respaldado por las acciones, sino incluso las contradice.

En el terreno de las relaciones interpersonales, la cara que damos es, como sostenía Octavio Paz en “El laberinto de la soledad”, una máscara que oculta el rostro real; en la familia y en la escuela, lo que los padres y maestros pregonan no siempre se ve reflejado en su conducta; en las organizaciones, los líderes muestran a menudo una falta de sincronización entre el “audio” y el “video”; y en la política, sobra decir que hay dos realidades que están totalmente separadas, la que se presenta oficialmente y la que verdaderamente se da.

El costo social de la falta de congruencia es muy alto, ya que implica, entre otras cosas, la pérdida de la credibilidad que se tiene a las personas y organismos que así actúan. A su vez, esa falta de confianza les significa, más temprano que tarde, el retiro del apoyo de sus grupos relevantes, sean internos, como sus colaboradores, o externos, como sus inversionistas, clientes, usuarios, proveedores, votantes, comunidades e incluso la sociedad toda.

Basta con ver algunas encuestas para darse cuenta de que instituciones que deberían gozar de gran prestigio y reputación están muy mal vistas por amplios sectores de la población.

Las organizaciones tienen que ser especialmente cuidadosas de sincronizar el audio y el video, si quieren cumplir los objetivos que se han fijado.

La congruencia hace que la conducta de una persona u organización se pueda ver con los ojos y con los oídos, ya que es un todo armónico y coherente. Sin embargo, en las empresas no son pocas las veces que los colaboradores perciben más bien una contradicción, una disonancia, en el comportamiento de sus líderes, y hasta de su empresa, cuando lo comparan con lo que les escuchan decir.

Cuestión de contagio

Lo que no hay que perder de vista es que la cultura es, más que otra cosa, una cuestión de modelaje, de “contagio”, como se suele decir ahora, y el contagio, más que por las palabras, se da por el ejemplo.

Hace ya cuatro décadas, sir Richard Dawkins, un connotado biólogo inglés, publicó su ya clásico libro “El gen egoísta”, en el que introdujo un concepto muy popular hoy en diia, ero con una dujo un concepto muy popular hoy en día, pero con un significado totalmente distinto al que le damos: el de “meme”.

Ya al final de la obra, el autor se preguntaba si podría existir un replicante cultural similar al biológico, que es el gen (gene), y él mismo respondía afirmativamente, diciendo que sí lo hay, llamándole meme. Este nombre lo acuñó a partir de la palabra griega “mímesis”, que quiere decir imitación. Como se ve, el concepto no tiene nada que ver con los memes que actualmente saturan las redes sociales.

Entonces, para Dawkins, un elemento clave de transmisión de la cultura es la imitación, es decir, el hecho de que las personas tiendan a hacer lo que ven en otras, sobre todo cuando éstas ejercen una influencia grande sobre ellas, es decir, cuando fungen el rol de modelos conductuales.

En este sentido, es muy común que los colaboradores vean la manera de actuar de sus líderes y se guíen por ella para normar la suya propia. Lo que es importante considerar es que se pueden contagiar las conductas congruentes con los valores de la organización, o aquellas que van en contra de ellos, dependiendo de hacia dónde apunte el modelaje de los líderes.

Ni en una organización, ni en ninguna otra entidad social, como la familia o la escuela, se puede pretender que la gente actúe en función de lo que se le dice, cuando lo que se hace es lo contrario; el video siempre tendrá más credibilidad que el audio, y eso es algo que pocas veces se toma en cuenta.

Por eso, la responsabilidad de los líderes es enorme, y tiene que ver mucho más con esta función de contagio cultural, de predicar con el ejemplo, que con aspectos técnicos y administrativos. Por decirlo de alguna forma, los líderes deben tomar conciencia de que son “meméticos”, en el sentido original de la palabra.

Ahí radica la verdadera diferencia entre el líder y el jefe. Y, dicho sea de paso, ahí radica también la verdadera, la más importante, responsabilidad de los padres.

 

Creatividad en equipo

La creciente complejidad de los problemas que afrontan las organizaciones como consecuencia de las constantes transformaciones de su entorno, ha hecho que, por un lado, éstos se tengan que analizar y resolver en equipo, más que de manera individual, y, por otro, que se aborden cada vez más no solo desde la razón y el pensamiento convergente, sino también desde un enfoque divergente y creativo.

Se trata, entonces, de generar conjuntamente la mayor cantidad posible de ideas originales y valiosas, para posteriormente analizarlas, validarlas e implementar las más viables.

Aunque existen infinidad de técnicas para facilitar la creatividad grupal aplicada a la solución de problemas y a la toma de decisiones, lo más común es que en las organizaciones no se les conozca, y consecuentemente no se les practique, con lo que se desaprovecha ese enorme potencial que, de ser utilizado, les podría traer grandes beneficios.

A continuación se describirán muy brevemente seis de estas técnicas, algunas de las cuales se cuentan entre las más populares.

La primera es el Brainstorming, que está basado en dos principios básicos y cuatro reglas. El primer principio es el del juicio diferido. La mente genera dos tipos de pensamiento, creativo y crítico. A consecuencia de la programación que recibe nuestro cerebro a lo largo de la vida, el que se manifiesta generalmente es el crítico.

El objetivo del juicio diferido, es que los pensamientos creativos sean generados al inhibir los pensamientos críticos, con lo que se puede obtener una cantidad considerable de ideas, que después son consideradas o validadas a través del pensamiento crítico.

El segundo principio es que la cantidad genera calidad. Mientras mayor sea el número de ideas, mayor la posibilidad de que muchas de ellas sean valiosas y útiles. Por su parte, las cuatro reglas son las siguientes: las críticas deben evitarse, el pensamiento libre es bienvenido, se necesita cantidad, y hay que combinar y mejorar.

Aunque hay quienes cuestionan la utilidad del brainstorming, lo cierto es que cuando se lleva a cabo adecuadamente, genera resultados muy positivos.

Sinéctica

La segunda técnica es la Sinéctica, cuyo objetivo es usar dos de los principales facilitadores del pensamiento creativo, que son las analogías y las metáforas, para analizar un problema y generar posibles soluciones.

La tercera es la conocida como Análisis Morfológico, que busca solucionar problemas mediante el análisis de las partes que los componen. Lo que se hace es descomponer el problema en los elementos que lo integran, para después llevar a cabo distintas combinaciones entre ellos y estudiar la viabilidad de tales combinaciones, de cara a la solución del problema planteado.

La cuarta es la Lista de Atributos, que consiste en identificar los atributos de un producto, servicio o proceso, a fin de considerar cada uno de ellos como fuente de modificación y mejora. A continuación, se hace una distinción entre los atributos considerados esenciales y los accesorios, para trabajar básicamente sobre los primeros.

La quinta lleva el nombre de Philipps 66 y está diseñada para promover la participación de la audiencia, elaborando o pidiendo ideas y cuestionamientos a un expositor o panel. Así se beneficia la didáctica de ciertas características de grupos más pequeños.

El líder de la conferencia subdivide un grupo grande en pequeños grupos de seis. Los grupos se aíslan unos de otros y nombran un líder y un vocero; este último tomará nota de todas las ideas que se generen. El problema se presenta al grupo; algunas veces a cada grupo se le asigna una parte diferente del problema. El grupo pasa seis minutos discutiendo el problema o sugiriendo ideas.

Después de que en cada grupo todos sus miembros generaron ideas, se evalúan cuáles son las más útiles o con más valor y se presentan a toda la audiencia. Los grupos vuelven a sus lugares originales, y el vocero reporta al líder de la conferencia los resultados de cada equipo. Estas ideas se presentan a una mesa o comité independiente para su evaluación.

La sexta es el Método 6-3-5, llamada así porque son seis los participantes por grupo, tres las ideas inicialmente generadas por cada participante y cinco el número de minutos de cada ronda.

El líder presenta el problema, durante cinco minutos se desarrollan tres ideas por persona, se pasan los papeles a la persona a la derecha, se mejoran las ideas ajenas, o se crean nuevas, y se siguen haciendo las rondas de cinco minutos hasta que los papeles llegan a sus dueños nuevamente. El líder toma los papeles y analiza después las ideas.

Estas son solo algunas de las muchas técnicas que se pueden utilizar en las organizaciones para fomentar la creatividad grupal. Sería bueno que empezaran a enseñarlas a sus equipos para mejorar la calidad de sus ideas, y por ende de sus resultados.