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Aprovechar lo bueno

Tradicionalmente, el diagnóstico, tanto personal como organizacional, se ha centrado más en las debilidades y áreas de oportunidad, que en las fortalezas. De hecho, cuando se elaboran los planes de acción a partir de la información obtenida, suelen centrarse fundamentalmente en lo que se va a hacer para trabajar sobre las primeras, más que sobre las segundas.

Sin embargo, existen también enfoques que hacen énfasis en los aspectos positivos, a fin de aprovecharlos, bajo la premisa de que es mejor sacarle partido a lo bueno que se tiene y desarrollar el potencial, que simplemente resanar aquello que no se encuentra en buenas condiciones.

En realidad, aunque tanto las debilidades como las fortalezas son igualmente importantes, estos enfoques positivos tienen el mérito de hacernos ver que hay que darle a las segundas más atención de la que generalmente les prestamos.

En el terreno individual, un ejemplo es el modelo de Marcus Buckingham (autor de “Primero rompa todas las reglas” y de “Ahora, descubra sus fortalezas”); en el organizacional, la herramienta creada por Cooperrider y Srivatsva, conocida como Appreciative Inquiry (Indagación Apreciativa), que ha sido aplicada con éxito en un buen número de empresas.

El objetivo que persigue esta última es encontrar lo mejor de la gente y de la organización, identificando lo que hace el sistema cuando se encuentra en sus condiciones óptimas de funcionamiento, a fin de utilizar al máximo esas capacidades y competencias en todo momento, y darle así un factor diferenciador y una ventaja competitiva.

Ahora se habla cada vez con más frecuencia de la necesidad de llevar a cabo revoluciones positivas, y eso es precisamente lo que pretende la Indagación Apreciativa: lograr que la organización alcance su pleno desarrollo, a partir de aquello que la hace fuerte y exitosa.

Para ello, promueve la colaboración y la participación de sus colaboradores, tanto en lo que se refiere a la detección de las competencias organizacionales, como a la planeación e implementación de las acciones que se deban realizar para desarrollar y sacar el mejor partido posible de este valioso activo.

Dicho sea de paso, sería muy provechoso que ejercicios similares se hicieran en los planos individual y nacional, ya que somos muy dados a ver lo malo, y pasar por alto todo lo bueno que tenemos.

Indagación Apreciativa

La Indagación Apreciativa se puede realizar involucrando un número de personas que puede ir de 50 hasta dos mil, y su duración es de dos a cuatro días. El proceso consta de cuatro fases, conocidas como las 4D (por la letra con la que inician en inglés), que son: Descubrimiento (Discovery), Sueño (Dream), Diseño (Design) y Destino (Destiny).

El Descubrimiento (o Apreciación) es la etapa en la que la tarea consiste en encontrar el núcleo (o corazón, como se le llama en la jerga propia de la técnica) que puede impulsar el cambio positivo. En otras palabras, hay que descubrir de manera conjunta qué es lo mejor que tiene la organización, aquello que va a representar el punto de partida hacia la mejora.

La metodología que se utiliza para descubrir este corazón es el de relatar anécdotas y situaciones reales en las cuales la organización haya sido exitosa: historias de triunfos, momentos en los que se enfrentaron y resolvieron dificultades de diversos tipos.

Es importante que en esta fase, como en las demás del proceso, no se piense tanto en los problemas mismos, sino en cómo éstos fueron solucionados. Se trata de adoptar una actitud positiva, que permita que aflore lo mejor que tiene la organización.

A partir de estas historias de éxito, se obtienen las competencias distintivas de las que muy probablemente la organización no habría sido consciente si no hubiera realizado el ejercicio.

En la etapa del Sueño (o Impacto Visionario) se trata de imaginar la mejor forma de aprovechar ese corazón, es decir, hay que identificar creativamente cuál es el potencial de la organización, lo que podría constituir su competencia de mayor impacto e influencia a futuro.

El Diseño (o Construcción Conjunta) es lo que hay que hacer para que el corazón del cambio positivo permee en toda la organización y convierta en realidad el sueño colectivo.

Finalmente, el Destino (o Mantenimiento) consiste en determinar cuáles serán las acciones a seguir en aras de lograr el objetivo establecido, que es el de alcanzar el pleno desarrollo de la organización aprovechando lo mejor que tiene.

Del plan deberá derivarse la acción para que no quede en buenas intenciones, y por supuesto se tendrá que contar con mecanismos de seguimiento y evaluación, que aseguren que las cosas se hagan bien y en tiempo.

Ojalá que intervenciones como la Indagación Apreciativa se desarrollen y practiquen más, ya que una actitud positiva es algo que las organizaciones, las personas y los países aprovecharán en su propio beneficio.

Palmeras y robles

Este inicio de año se presta a reflexionar acerca del cambio que constantemente tenemos que experimentar las personas y las organizaciones.

Afirma el Tao Te Ching, libro milenario de sabiduría oriental, que lo suave y flexible prevalecerá, mientras que lo duro y lo rígido perecerá. En otras palabras, cuando se enfrenta un huracán más vale ser palmera que roble. O como los mismos chinos expresan en uno de sus antiguos proverbios, cuando los vientos arrecian, algunos construyen muros y otros molinos.

En un entorno como el actual, en el que los vientos del cambio corren veloces y levantan y destruyen estructuras ideológicas, sociales, políticas y económicas que hasta hace poco se hubieran considerado inamovibles, no podía tener más vigencia esta ancestral idea de la flexibilidad. De hecho, de alguna manera es la esencia de la teoría de la complejidad tan en boga hoy en día, que considera que ésta es aquello que se encuentra entre el orden y el caos.

Si un sistema es tan ordenado que se vuelve rígido, no podrá responder oportunamente a los cambios de su entorno; si es caótico, caerá en la anarquía; en ninguno de los dos casos sobrevivirá. La complejidad, entonces, es el grado de flexibilidad que requiere para llevar a cabo en tiempo y forma las transformaciones internas que le permitirán prevalecer.

Hoy se habla insistentemente de la necesidad de que las organizaciones sean flexibles. Incluso hay un principio, el de la complejidad requerida, que dice que para que una organización pueda enfrentar exitosamente un entorno de cierta complejidad, definida por la diversidad de situaciones que se pueden presentar en él, debe tener al menos una complejidad equivalente, a fin de generar una diversidad de respuestas y seleccionar las apropiadas.

Aunque un número creciente de organizaciones han entendido ya que si no son flexibles no podrán sobrevivir, otras muchas ni siquiera entienden qué es eso de la flexibilidad. Una de las definiciones que la Real Academia Española da de este término es muy clara: “susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades”. Ahora bien, ¿en qué pueden o deben cambiar las empresas si quieren ser flexibles?

Cambios diversos

Los cambios organizacionales se pueden dar en cualquiera de sus principales subsistemas, o en todos ellos integralmente, cuando la necesidad de adaptación al entorno es grande. De hecho, si se ve el asunto sistémicamente, los cambios que se generen en alguno de ellos afectarán en mayor o menor medida, de una u otra forma, a los demás.

Se puede cambiar, por ejemplo, la estrategia, es decir, la visión del negocio y el rumbo a seguir, cuando las tendencias del mercado apuntan hacia un lado diferente al que siempre se había dirigido, o cuando en los ámbitos político, económico, social o tecnológico, se producen transformaciones considerables que afectan o podrían afectar a futuro a la organización.

También se puede cambiar la cultura, entendida como la forma de ser y de actuar de las personas, que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos. Cuando es necesario ver las cosas de otra manera, abandonar los viejos paradigmas y pensar en soluciones nuevas, es aquí donde hay que poner énfasis.

Un tercer campo del cambio es el de la estructura, es decir, el de la forma como está organizado el trabajo. A menudo hay que pasar de una estructura roble, rígida y tradicional, a una estructura palmera, con “disposición para doblarse fácilmente”, que es otra de las definiciones que ofrece la RAE de la flexibilidad.

El cuarto subsistema susceptible de cambiar es el de los procesos, entendidos como la manera de realizar las tareas y actividades propias del negocio. Muchas organizaciones los están rediseñando, si no es que reinventando, a fin de hacerlos más sencillos, amigables y ágiles. Si bien no fue el único, éste fue uno de los factores que le restaron competitividad a la industria automotriz norteamericana frente a la japonesa.

Finalmente está el subsistema tecnológico, que comprende a todas las herramientas, técnicas, instrumentos, maquinaria y equipo que se utilizan para la óptima operación, administración y manejo de información de la empresa. Dada la velocidad a la que cambia la tecnología, un factor clave de adaptación es actualizarla tan frecuentemente como sea necesario, para no perder competitividad.

La empresa flexible es, entonces, la que actúa en estos subsistemas para fluir en su entorno, para convertirlo en lo posible en un aliado y no en un enemigo, para protegerse de los huracanes que cada vez con más frecuencia se abaten sobre los negocios.

Un perfil diferente

Quizás uno de los cambios más importantes que se están dando hoy en día en muchas organizaciones, tenga que ver con el perfil de la gente que se busca atraer y/o desarrollar en ellas, para poder enfrentar con éxito los desafíos de un entorno de negocios que ya no tiene mucho que ver con el de antes.

Este perfil es muy diferente del que prevaleció desde el nacimiento de la organización moderna como resultado de la Revolución Industrial, e incluso del que aún encontramos en una gran cantidad de empresas que no se han dado cuenta de que las cosas ya no son iguales ahora a como fueron en el pasado.

Cuando a las organizaciones el entorno les exige flexibilidad y adaptabilidad -léase disposición al cambio y capacidad para llevarlo a cabo- resulta evidente que sus colaboradores tienen que mostrar un conjunto de características, o competencias, si se les quiere llamar así, que por lo menos en una cultura como la nuestra no son fáciles de encontrar.

Esto les plantea un reto enorme: ¿cómo llevar a la gente a desarrollar el perfil requerido? Sobre todo cuando algunas de estas características no han sido precisamente las que nos han enseñado, o incluso se nos han reprimido.

Conviene hacer un repaso de lo que actualmente necesitan en sus colaboradores las organizaciones que están conscientes de que vivimos en un nuevo siglo-milenio, en el que tanto la cultura laboral como las otras grandes variables: estructura, procesos, tecnología, se encuentran en una constante y profunda transformación.

Sin duda, lo primero que deben de tener los integrantes de las empresas es apertura al cambio, es decir, el convencimiento de que los nuevos tiempos y los nuevos problemas, requieren de acciones y soluciones nuevas.

Esto está estrechamente ligado al concepto de aprendizaje, ya que éste se tiene que entender no como un montón de información que debe ser asimilada (o peor aún, memorizada), sino como la constante disposición a hacer cosas diferentes, o de manera diferente. Entonces, si queremos organizaciones flexibles, debemos desarrollar en ellas gente flexible.

Cambiar lo necesario

La flexibilidad es la capacidad de cambiar lo que sea necesario, a la velocidad a la que esto debe suceder; para ello, hay que estar convencidos de que ese cambio se tiene que dar. Por demás está decir que en muchas organizaciones, las personas, lejos de tener este convencimiento, están muy aferradas al status quo existente y buscan su permanencia, más que la forma de impulsar los cambios que habría que hacer para adecuar a la organización a las nuevas condiciones de su entorno.

Como consecuencia, los colaboradores ni están acostumbrados a trabajar en situaciones de incertidumbre, ni están dispuestos a asumir los riesgos inherentes a tomar decisiones en estas circunstancias. Se muestran entonces cautelosos, incluso temerosos, y por lo tanto, les cuesta trabajo ser proactivos, tomar la iniciativa, salirse de la caja, experimentar y buscar caminos y soluciones diferentes a los convencionales.

Sin embargo, y ahí está el problema, eso, la iniciativa, la proactividad, la creatividad, es precisamente lo que ahora necesitan con urgencia las organizaciones, porque de otra manera no podrán desarrollar su capacidad adaptativa y de respuesta rápida a un entorno complejo.

En esta misma línea, también forma parte del nuevo perfil del colaborador el que éste asuma plenamente su responsabilidad, sin depender de premios o castigos para hacer las cosas o para hacerlas bien.

La dependencia es uno de los grandes males que se gestaron en las organizaciones tradicionales. Como el principio de autoridad se interpretó desde sus inicios en el sentido de que el jefe tiene siempre la razón, solo él sabe y nada más él decide, los subordinados (no podía haberse elegido mejor palabra para ilustrar esta situación) se limitaron a callar y obedecer. Ahora se les pide su compromiso y su orientación a resultados.

Por si esto fuera poco, actualmente se busca también gente que esté dispuesta a colaborar y que aprenda a trabajar en equipo para la consecución de objetivos comunes. La organización basada en “llaneros solitarios” está dando paso cada vez más a la organización sistémica, en la que se trabaja por procesos, por proyectos, y esto implica abandonar el individualismo.

Pero trabajar en equipo no es solo una cuestión de actitud, sino que demanda del desarrollo de varias competencias; comunicación, manejo de conflictos, solución de problemas y toma de decisiones, serían solo algunas de ellas.

El nuevo colaborador de la nueva empresa del nuevo entorno de negocios, no se parece al antiguo colaborador de la organización tradicional. Dar este paso demanda forzosamente de una buena estrategia de cambio individual y organizacional. Algunas empresas ya lo están dando, pero muchas, por desgracia, todavía no.

 

 

El arte de decidir

Uno de los procesos más importantes que se dan en las organizaciones, sobre todo en una época y en un entorno como los que se viven hoy en día, es el de la toma de decisiones. A fin de cuentas, la vida de cualquier empresa, y hasta de cualquier persona, casi se podría definir como un constante optar entre dos o más alternativas de acción.

En las organizaciones, este proceso puede equipararse a la homeostasis, fenómeno que se da en los sistemas vivos que consiste en la constante recuperación del estado de equilibrio dinámico necesario para adaptarse a los cambios externos. Si el organismo no fuera capaz de responder de manera rápida y efectiva a los retos que le plantean las continuas transformaciones de su entorno, no podría sobrevivir.

Del mismo modo, las organizaciones, como sistemas sociales, y por lo tanto vivos, que son, requieren de mecanismos similares a la homeostasis, que les permitan actuar adecuadamente cuando se dan cambios en el suprasistema en el que están insertas, que les presentan amenazas u oportunidades.

Sin duda, el principal de estos mecanismos es el de la forma como se toman las decisiones en ellas, y saber hacerlo se ha convertido en todo un arte, del que bien puede depender su capacidad de supervivencia.

El proceso de toma de decisiones comprende varios aspectos importantes, como quiénes las toman, qué grado de facultamiento y de descentralización existe para tomarlas, qué métodos se utilizan para analizar la información y elegir la mejor opción, que tan rápido se hace esto, y cómo se evalúan y gestionan los riesgos, entre otros.

Sin embargo, pese a lo crítico que resulta este proceso, pareciera que en muchas organizaciones no se le presta la debida atención, y se deja que se lleve a cabo casi al azar: no hay lineamientos claros para tomar decisiones, no están bien definidos los responsables de hacerlo, y no hay un entrenamiento formal para aprender a tomar decisiones efectivas.

Aunado a lo anterior, existen varios sesgos, o prejuicios (en inglés se conocen como “biases”) que son muy comunes en las personas, que hacen que se tomen decisiones de manera ilógica, lo que consecuentemente deriva en errores que pueden resultar muy costosos.

Perder la objetividad

Uno de ellos, conocido como “sesgo de confirmación”, consiste en ver aquello que confirma nuestra creencia y discriminar lo que va en contra de ella. Por ejemplo, si se trata de decidir si se lanza al mercado un nuevo producto al que se le tiene mucha fe, este sesgo podría hacer que se tome en cuenta la información que es favorable a nuestra intención, y se pase por alto la que no le favorece, por importante u objetiva que sea.

En pocas palabras, es perder la objetividad (lo que, por cierto, es muy común a la hora de evaluar a la persona por la que nos inclinamos para que sea nuestra pareja).

Otro sesgo es la tendencia a precipitarse en la decisión, utilizando solo la información obtenida al inicio del proceso, es decir, basándose en la primera impresión, en vez de hacer un análisis más detallado de ella y dándole el tiempo necesario. Se da cuando o somos muy desesperados, o nos da flojera pensar, o nos sentimos presionados por la situación o por terceros.

También está el exceso de confianza en uno mismo, en su experiencia, en su capacidad, en sus opiniones. Esta puede ser un arma de dos filos, ya que en algunos casos puede hacer que la persona se arriesgue y gane, pero también puede dar como resultado, lo que sucede no pocas veces, que se tomen decisiones erróneas por no haber considerado la información disponible.

Nótese que el problema no es confiar en la propia capacidad para decidir, sino el que esta confianza se vuelva excesiva; entonces, la persona, más que mostrar seguridad, demuestra arrogancia, y la arrogancia nunca ha sido una buena consejera.

Tenemos también la “falacia del jugador”, que es la creencia de que los eventos del pasado influirán en el futuro. Se le llama así porque muchos de los apostadores piensan que si ya han tenido una mala racha, seguramente la siguiente vez el resultado les será favorable, olvidando que cada vez que se juega las probabilidades vuelven a ser del 50/50.

En los negocios este sesgo es tan común como peligroso. No hay que olvidar que vivimos en un entorno altamente incierto, y nada garantiza que las cosas serán como creemos, basados en nuestras experiencias pasadas.

Es mucho lo que se ha investigado y escrito sobre la toma de decisiones, y muchas también son las herramientas que se han desarrollado para mejorar esta habilidad. Sería muy conveniente que las organizaciones le dieran la importancia que tiene, por su propio beneficio.