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Empoderar

¿Qué es lo que más trabajo le puede costar a un jefe tradicional, de esos que todavía abundan en las empresas y se resisten a cambiar su forma de ver las cosas y de actuar? Sin duda, dejar que sus colaboradores tomen decisiones y realicen sus tareas sin tener que consultarlos.

La razón que esgrimen para mantener esta relación de dependencia es que la gente, su gente, no está preparada, o no está madura, para soltarle la rienda y dejar que cabalgue libremente por la pradera. Entonces, ellos tienen que guiar la carreta señalándole el rumbo a seguir e impidiendo que se desvíe un ápice de la ruta que fijaron.

A veces por desgracia este argumento es válido, aunque solo sea a medias. Es válido, porque efectivamente, sus colaboradores no están preparados para hacer las cosas por sí mismos y tomar las decisiones que les competen, al no contar con las competencias requeridas. Pero solo es válido a medias, porque eso muestra que el jefe o no los supo seleccionar bien para desempeñar esa función, o no ha propiciado su desarrollo.

En todo caso, se crea un círculo vicioso en el que el jefe no delega porque las personas “no están listas”, pero las personas no están listas porque el jefe las limita y las mantiene cautivas en la jaula que construyó con su estilo centralizador.

Por otro lado, también hay veces en las que el argumento de que las personas no están listas para asumir sus responsabilidades por sí mismas carece de validez, porque en realidad sí lo están, pero no se les otorga la confianza, y consecuentemente el empoderamiento, para que así lo hagan.

Esto puede tener dos consecuencias: o vuelve a las personas conformistas y las instala en la zona de confort en la que alguien más decide por ellas, o las frustra porque les impide aplicar lo que saben y hacer lo que pueden.

El liderazgo situacional señala que la rienda se tiene que ir soltando conforme los colaboradores demuestran su capacidad y su disposición para hacer bien las cosas y tomar buenas decisiones. Para ello, el líder debe apoyar su desarrollo y adaptar su estilo al nuevo grado de madurez que van alcanzando.

Seis pasos

Una vez que el colaborador ha llegado a lo que se conoce como “grado 4” de madurez o de desarrollo, lo que implica que puede y quiere hacer lo que le corresponde, es el momento de empoderarlo, es decir, de otorgarle el poder para tomar decisiones y actuar por su cuenta.

El empoderamiento es un proceso que generalmente se da en seis pasos, a fin de aumentar la probabilidad de que todo salga bien (ojo, aumentar la probabilidad quiere decir que nada garantiza que será así, por lo que empoderar implica asumir los riesgos inherentes a hacerlo y tomarlos como parte del proceso de aprendizaje).

El primero consiste en definir claramente el resultado deseado. Esto es muy importante porque muchas veces el no saber bien qué se espera de él, hace que el colaborador navegue sin brújula y termine encallando. Empoderar no es trepar a la persona en una embarcación y lanzarla al mar en medio de la noche sin rumbo y sin instrumentos.

El segundo es determinar con precisión los alcances y limitaciones de las decisiones que la persona está autorizada a tomar. Tan perjudicial es que el jefe tome las decisiones que competen a su colaborador, como que éste termine decidiendo en áreas que no le corresponden. Es mejor que el alcance del empoderamiento quede muy claro desde el principio.

El tercero es identificar los recursos y apoyos que va a necesitar para cumplir sus objetivos. Éstos pueden ser de varios tipos: información, tiempo, económicos y materiales, entre otros.

El cuarto está muy relacionado con el anterior, porque consiste en proporcionar el soporte que se requerirá. Empoderar y delegar no es dejar a la buena de dios a la gente una vez que está lista para hacer las cosas por sí misma, sino estar al pendiente de que cuente con los insumos que le permitirán dar el resultado deseado.

El quinto es propiciar que la persona esté motivada y comprometida para lograr lo que se espera de ella. En buena medida esto se va a derivar de la relación de confianza que se establezca entre ella y su jefe, y, por supuesto, de que esté bien ubicada en las funciones que sabe y le gusta hacer.

El sexto es dar seguimiento y evaluar los resultados obtenidos, tanto a lo largo del proceso como al final de él, tomando como base los objetivos establecidos desde el inicio y los indicadores que se hayan definido para medir el grado de cumplimiento.

Saber soltar la rienda es quizás la más importante habilidad de un líder.

Nosotros y los otros

Todos los estudios que se han hecho sobre la forma de ser de los mexicanos, coinciden en que estamos culturalmente orientados hacia el grupo y las relaciones, es decir, en que somos colectivistas.

Sin embargo, también se ha sostenido que ese gregarismo, si es que realmente lo hay, no se manifiesta en el apoyo y la colaboración que deberían desprenderse de él (excepto cuando alguna tragedia dispara nuestro sentimiento de solidaridad); por el contrario, pareciera que nuestra vocación natural es el más recalcitrante individualismo.

Para demostrar este argumento, se esgrimen ejemplos como el de los cangrejos en la cubeta y el de nuestra ancestral incapacidad para sobresalir en deportes de equipo.

¿Cómo conciliar estas dos formas opuestas de vernos? La verdad es que, por extraño que parezca, ambas tienen razón, al menos en parte, dependiendo del cristal con el que miremos nuestra forma de ser y de relacionarnos con los demás.

Por un lado, no puede negarse que tenemos una fuerte necesidad de pertenencia, de sentirnos aceptados y arropados por una familia que, por cierto, es de las más extendidas del mundo, y de llevar a cabo actividades sociales de todo tipo, a las que la asistencia de quienes queremos que participen es, prácticamente, obligatoria.

Por otro, nos resulta muy difícil trabajar en equipo, y nuestras organizaciones, lejos de ser sistémicas, es decir, integradas y con un claro sentido de interdependencia entre las partes, son más bien auténticas torres de Babel, en las que la división entre las áreas funcionales es marcada, y a menudo deriva en una rivalidad que obstaculiza el logro de los objetivos comunes.

Esta división y rivalidad se pueden explicar por el hecho de que tenemos una tendencia a distinguir entre “nosotros” (quienes pertenecen al grupo) y “los otros”, y a dar nuestra lealtad incondicional a los primeros, viendo como extraños, si no es que como enemigos, a los segundos. A esto se refería el doctor Díaz Guerrero cuando afirmaba que en las empresas mexicanas, más que equipos encontramos muchas veces camarillas.

Por su parte, la dificultad para trabajar en equipo se debe con frecuencia a que las camarillas tienen valores y características muy diferentes a los del equipo y, ciertamente, un entendimiento muy distorsionado de lo que este último es.

Premisas del trabajo en equipo

A fin de no confundir a los equipos con las camarillas, en las organizaciones se deberían considerar muy en serio cuatro premisas relacionadas con los primeros.

Habría que empezar por la siguiente: integrarse no es quererse, sino aprender a trabajar juntos. Es muy común que se piense que lo más importante que un equipo tiene que lograr, y a veces casi lo único, es que sus miembros se vuelvan amigos; consecuentemente, los ejercicios de integración están encaminados a despertar estos sentimientos, antes que a sentar las bases y establecer los acuerdos que permitan alcanzar conjuntamente los resultados esperados.

Una cosa es que las personas se respeten, se tengan confianza y colaboren unas con otras, y una muy distinta es que se quieran. Incluso, y este es uno de los problemas de las camarillas, demasiado amor puede ser contraproducente para el equipo, ya que se inhibirá la confrontación cuando es necesario practicarla, y se solapará la ineficiencia, y hasta cosas peores, en aras de la amistad.

La segunda premisa es que la responsabilidad compartida siempre será responsabilidad diluida. Si en el equipo no está muy clara la contribución de cada quien para el logro de los objetivos comunes, no se podrá pedir cuentas a nadie en el momento en que las cosas no se hagan. Esto implica claridad en los roles y en los objetivos individuales, así como en los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño de las personas y del equipo mismo.

La tercera es que el conflicto es necesario, lo que significa que un elemento fundamental para la mejora del equipo y de sus resultados, es que los diferentes puntos de vista y opiniones se discutan de manera madura; solo así se podrán encontrar nuevas alternativas y soluciones, y mejorará la calidad de las decisiones grupales. La ausencia de conflicto hace que a menudo se confunda la armonía con la falta de asertividad o la apatía.

La cuarta es que la principal riqueza de un equipo está en la diversidad de sus integrantes. Contrariamente a lo que se piensa, saber trabajar en equipo no es hacerlo a pesar de las diferencias, sino aprovechándolas. Al hacerlo, se alcanzará más fácilmente lo que cabe esperar de cualquier equipo con un alto desempeño: la sinergia, es decir, un resultado cuantitativa y/o cualitativamente diferente, y mejor, al que se hubiera logrado sumando simplemente las aportaciones individuales.

El equipo tiene que dar siempre algo más, y a lograrlo debe enfocar sus esfuerzos.