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Los líderes y el cambio

En los procesos de cambio organizacional, y sobre todo en aquellos en los que lo que se trata de cambiar es la cultura, hay una variable que puede actuar como uno de sus principales impulsores o como su más importante cuello de botella, dependiendo de cuál sea la actitud que asuma y el patrón de comportamiento que adopte. Esta variable son los líderes formales.

Con frecuencia, los encargados de planear e implementar los cambios deseados o requeridos, se preguntan qué deberían hacer para que éstos se den más fácilmente, para que sean aceptados y apoyados por todas las personas que tendrán que ver con ellos de una u otra forma, y para vencer las resistencias que naturalmente se dan en situaciones de incertidumbre como estas.

Obviamente, se pueden hacer muchas cosas, pero sin duda una de las que más efectos pueden causar es lograr el convencimiento y la participación de los líderes. Si así sucede, ellos mismos se convertirán en agentes de cambio activos, y no solamente en espectadores pasivos, y contribuirán a que se alcancen los resultados deseados en sus propios ámbitos de influencia.

De hecho, el cambio cultural debe descansar en ellos, porque si cada uno se compromete a implementarlo en su área, se extenderá a toda la organización. Por el contrario, si este compromiso y apoyo no se dan, los líderes serán los que bloquearán las puertas de acceso a sus equipos, y costará mucho más trabajo, tiempo y esfuerzo, llegar a donde se quiere.

Edgar Schein señala que el rol de los líderes en un proceso de cambio de cultura abarca cinco comportamientos básicos, de los cuales, de una u otra forma, hay que concientizarlos para que los ejerzan.

El primero es que ellos sean los primeros interesados en el cambio y en lo que éste implica. Este interés no debe limitarse a reflexionar sobre el cambio, sino a hablar de él con sus colaboradores, a demostrarlo constantemente, a hacerles ver lo importante que es para la organización y para ellos mismos, y a pedirles que practiquen los valores que se pretende adoptar o reforzar.

Algo que el líder debe evitar a toda costa es referirse al proceso en términos que reflejen desdén, burla o incredulidad, porque automáticamente, su equipo y todas las personas a las cuales influye su opinión, lo verán con los mismos ojos. Hay que considerar que, en general, los colaboradores hacen aquello a lo que el líder le da importancia.

Asegurar la consistencia

El segundo comportamiento tiene que ver con la consistencia, especialmente en los momentos de crisis o en las situaciones problemáticas que enfrente la organización. Es relativamente fácil decidir y actuar en línea con la cultura cuando todo marcha bien, pero es en los momentos difíciles cuando se presenta la prueba de fuego, y la tentación de hacer a un lado a los valores es más fuerte.

Basta recordar las épocas en las que un buen número de empresas tienen que recurrir al recorte de personal y la manera como tratan a éste, para darse una idea de aquello a lo que se refiere este punto. Hay verdaderas historias de terror, en las que las personas no han sido respetadas ni en su dignidad ni en sus más elementales derechos, pese a que los valores organizacionales hablan de lo contrario.

El tercer comportamiento es el del ejemplo. Los líderes, lo quieran o no, lo sepan o no, son modelos de conducta, para bien o para mal. Lo que hacen es visto e imitado por sus colaboradores. Ahora se habla mucho de contagio, y este concepto es sin duda muy ilustrativo del rol que juegan quienes están a cargo de un equipo e influyen sobre otras personas.

En un proceso de cambio cultural, es fundamental que los líderes encarnen, personifiquen, los valores deseados. No basta el discurso, ni la arenga, ni la importancia que de palabra se le de al tema. Sin el ejemplo, es muy probable que todo se quede en buenas intenciones, o incluso que se produzca el efecto boomerang, cuando la gente note la incongruencia entre el decir y el actuar.

El cuarto comportamiento es el reforzamiento, cuidando de que tanto la selección, como la evaluación, el reconocimiento, los incentivos, promociones y recompensas, siempre tengan en cuenta el apego de las personas a los valores organizacionales.

Todas estas acciones mandan mensajes muy claros, que pueden ser en el sentido de que los valores importan, o de que a fin de cuentas no cuentan tanto como se dice. Dime a quién reconoces y premias, y te diré qué cultura tienes.

El gran reto de los impulsores del cambio cultural es hacer que los líderes sepan que también ellos deben serlo, porque en sus manos está su éxito o fracaso.

Responsabilidad

La cultura se entiende como una serie de significados compartidos que genera una percepción parecida de la realidad entre quienes los comparten, y consecuentemente, un patrón de comportamiento homogéneo.

Esto quiere decir que los contenidos mentales van a determinar la acción; cuando algo no forma parte del modelo mental que se ha creado en buena medida como resultado de la influencia de la cultura, es difícil concebirlo.

Hace varios años, un reportero de radio entrevistó al entonces entrenador del equipo olímpico alemán de natación y le preguntó, entre otras cosas, cuáles eran las sanciones que aplicaba cuando alguno de los atletas llegaba tarde a un entrenamiento. El entrenador contestó rápida y tajantemente: “No llegan tarde”. El reportero insistió con un par de preguntas más, referentes a qué haría en caso de que eso llegara a suceder, y la respuesta fue siempre la misma: “No llegan tarde”.

Este es un magnífico ejemplo de que, cuando algo no forma parte del modelo mental, simplemente no se le concibe. Clotaire Rapaille, psicólogo y antropólogo francés nacionalizado norteamericano, afirma en su libro “El verbo de las culturas” que el que define a la alemana es “obedecer”.

El modelo mental prevaleciente en nuestra cultura es, en este aspecto, mucho más relajado que el alemán: tan pensamos que las cosas pueden salir mal, o a destiempo, que a menudo así sucede. Desgraciadamente, aunque ha habido avances en los últimos años, la cultura de la informalidad sigue prevaleciendo entre nosotros, lo que ha contribuido a que nuestra fama en esta materia, tanto dentro como fuera de las fronteras, no sea la mejor.

Alguien comentaba alguna vez que la frase a la que más debemos temer en México es “¿Qué cree?”, porque siempre es el preludio a una mala noticia: o no estuvo el coche a tiempo, o se echó a perder la ropa en la tintorería, o no se resolvió el problema, o lo que quedaron de darnos no estuvo listo. Con los compromisos sucede lo mismo, de manera que ya se da por sentado que los eventos, sean laborales o sociales, empezarán siempre después de la hora señalada.

Cumplir es bueno 

Quizás en el fondo del problema está la falta de autodisciplina, así como la ausencia de respeto a los derechos ajenos. El hecho es que nos urge inculcar el sentido de responsabilidad, a fin de cumplir con los compromisos contraídos no solamente con terceros, sino también con nosotros mismos.

La mera aplicación de premios y sanciones puede reforzar las conductas deseadas e inhibir las no deseadas, pero siempre será un estímulo externo, cuando lo que se requiere es el convencimiento de que cumplir es bueno en sí mismo.

Desgraciadamente, este cambio no será fácil ni se dará en el corto plazo, porque el sentido de responsabilidad es algo que se desarrolla desde el seno familiar; adquirirlo después, ya en la vida adulta, necesitará de un esfuerzo reeducativo importante, cuyos resultados no siempre estarán garantizados. Sin embargo, la lucha tendrá que hacerse, porque este es uno de los “paretos” de la cultura: si se logra una transformación en este aspecto, muchos otros experimentarán también una mejora, empezando por las relaciones con los demás.

Si en nuestras organizaciones se trabaja en este sentido, los beneficios no se harán esperar. ¿Cómo hacerlo? Poniendo en práctica el principio de que la única forma de que las personas se sientan responsables por lo que hacen, es dándoles esa responsabilidad, a través de la autonomía y del facultamiento.

 

Si se rompen las dependencias, si se les hace ver claramente que serán evaluadas en función de lo que hagan y que lo que hagan depende de ellas, si se les dan los medios para que asuman esta responsabilidad y se les pide cuenta puntual de sus resultados, seguramente se fomentarán la autodisciplina, el compromiso y el cumplimiento de lo esperado.

 

Esto hace necesario un verdadero cambio de cultura, porque fomentar la autonomía implica por un lado desarrollar un liderazgo que permita y hasta exija que los colaboradores decidan y hagan lo que les corresponde, pero por otro requiere también que los colaboradores cuenten con las competencias necesarias para ello.

 

No se trata de “soltar” las decisiones de un día para otro, sino de emprender un camino que no necesariamente será corto, porque la dependencia viene desde siempre y por lo tanto está muy arraigada no solo en las organizaciones, sino prácticamente en todos los campos de la vida social, empezando por la familia.

 

Hay que reorientar el locus de control de fuera hacia adentro, es decir, lograr que las personas entiendan y asuman sus responsabilidades, sin enajenarlas en terceros, y acepten las consecuencias derivadas de su cumplimiento o falta de él. Ese es el gran cambio que tenemos que llevar a cabo en nuestro país.

Personalidad y comportamiento

Decía Sófocles que en el mundo hay muchas cosas misteriosas, pero que ninguna lo es tanto como el ser humano. Esta es una gran verdad; somos misteriosos porque somos complejos, de hecho enormemente complejos, al grado de que no podemos afirmar, en pleno siglo XXI, que hayamos terminado de juntar todas las piezas del rompecabezas que, quizás, nos permitirá algún día conocernos bien.

Ciertamente se ha avanzado mucho, y constantemente se hacen nuevos descubrimientos que nos acercan, poco a poco, a ver lo que hay debajo de la parte del iceberg que sale a la superficie, y que no es otra que el comportamiento. A fin de cuentas, lo que resulta más evidente de una persona, además de su físico, es la forma como actúa e interactúa.

Pero lo que origina esas pautas conductuales relativamente consistentes a las que llamamos personalidad, es un conjunto de variables que permanecen ocultas, y que interactúan unas con otras formando un sistema en el que las causas y los efectos no siguen relaciones lineales: una causa puede generar múltiples efectos, y un efecto puede provenir de un gran número de causas.

Por eso, en las organizaciones surgen preguntas que, si no se tiene una buena base conceptual, resultan muy difíciles de contestar: ¿qué hace que las personas se motiven, se comprometan y den valor agregado a su trabajo, o por el contrario, se ciñan a la ley del mínimo esfuerzo o de plano tengan un mal desempeño?; ¿por qué a algunos les resulta más fácil relacionarse con los demás y comunicarse abiertamente que a otros?; ¿qué es lo que le permite a ciertas personas lidiar mejor con el estrés y las presiones, mientras que hay a quienes esto les causa problemas físicos y emocionales?

Estas son solo unas cuantas de las muchas interrogantes a las cuales, con frecuencia, se dan respuestas simplistas y carentes de todo fundamento. Lo peor del caso es que también en función de ese desconocimiento de las bases del comportamiento humano, se toman decisiones que lo afectan negativamente, o que simplemente no producen el efecto deseado.

Ni siquiera las personas que “naturalmente” tendrían que estar más familiarizadas con este tema, las de Recursos Humanos, cuentan a menudo con la información necesaria para estarlo. Ya ni se diga los líderes formales, responsables de facilitar el buen desempeño, desarrollo y motivación de su gente.

Temperamento y carácter

En esa base oculta del iceberg de la personalidad de cualquier individuo, hay dos factores fundamentales que contribuyen a su desarrollo y a la conformación de sus características distintivas: por un lado, la carga genética, todo ese componente biológico que es heredado; por otro, el aprendizaje, lo que se va adquiriendo desde el nacimiento hasta el final de la vida.

La parte biológica es conocida como “temperamento”, y no se puede cambiar, sino, en el mejor de los casos, controlar. Aquí estaríamos hablando tanto de lo que recibimos como miembros de la especie humana, como de lo que directamente heredamos de nuestros padres (y ellos a la vez de los suyos). Mucho de lo que somos y de nuestra manera de actuar y reaccionar nos viene de ahí, y en este campo se han hecho en los últimos años descubrimientos impresionantes.

La parte aprendida se llama “carácter”, y proviene de dos fuentes: la social y la individual. La social es la que recibimos como miembros de un grupo, o cultura: creencias, valores, conocimientos diversos y pautas de conducta aceptadas. Su vehículo de transmisión es el verbal (oral o escrito) y, también en buena medida, el modelaje, es decir, la imitación que hacemos de muchos de los comportamientos que observamos en las personas de nuestra sociedad.

La individual es la que proviene de nuestra propia experiencia, de lo que la vida nos enseña, de las conclusiones a las que llegamos por nosotros mismos después de asimilar lo bueno y lo malo que nos pasa.

El porcentaje que representan la carga genética y el aprendizaje en la conformación de nuestra personalidad, es un tema polémico, ya que hay quienes le apuestan a la predominancia de la primera, y quienes se van por el segundo. Lo que hay que considerar es que aún queda un tercer factor que influye en nuestra conducta: el situacional.

Nuestra forma de responder está muy relacionada con las diversas situaciones que enfrentamos y en las que nos relacionamos con otros. En algunas podemos mostrar cierta pauta de comportamiento y en otras una muy diferente, dentro de ciertos patrones que finalmente nos dan consistencia. En otras palabras, la personalidad es algo flexible, no rígido, por lo menos en lo que respecta a nuestra parte aprendida.

Todos estos elementos nos dan a los humanos esta complejidad, este misterio y esta gran riqueza que a veces no conocemos ni aprovechamos.

Empoderar

¿Qué es lo que más trabajo le puede costar a un jefe tradicional, de esos que todavía abundan en las empresas y se resisten a cambiar su forma de ver las cosas y de actuar? Sin duda, dejar que sus colaboradores tomen decisiones y realicen sus tareas sin tener que consultarlos.

La razón que esgrimen para mantener esta relación de dependencia es que la gente, su gente, no está preparada, o no está madura, para soltarle la rienda y dejar que cabalgue libremente por la pradera. Entonces, ellos tienen que guiar la carreta señalándole el rumbo a seguir e impidiendo que se desvíe un ápice de la ruta que fijaron.

A veces por desgracia este argumento es válido, aunque solo sea a medias. Es válido, porque efectivamente, sus colaboradores no están preparados para hacer las cosas por sí mismos y tomar las decisiones que les competen, al no contar con las competencias requeridas. Pero solo es válido a medias, porque eso muestra que el jefe o no los supo seleccionar bien para desempeñar esa función, o no ha propiciado su desarrollo.

En todo caso, se crea un círculo vicioso en el que el jefe no delega porque las personas “no están listas”, pero las personas no están listas porque el jefe las limita y las mantiene cautivas en la jaula que construyó con su estilo centralizador.

Por otro lado, también hay veces en las que el argumento de que las personas no están listas para asumir sus responsabilidades por sí mismas carece de validez, porque en realidad sí lo están, pero no se les otorga la confianza, y consecuentemente el empoderamiento, para que así lo hagan.

Esto puede tener dos consecuencias: o vuelve a las personas conformistas y las instala en la zona de confort en la que alguien más decide por ellas, o las frustra porque les impide aplicar lo que saben y hacer lo que pueden.

El liderazgo situacional señala que la rienda se tiene que ir soltando conforme los colaboradores demuestran su capacidad y su disposición para hacer bien las cosas y tomar buenas decisiones. Para ello, el líder debe apoyar su desarrollo y adaptar su estilo al nuevo grado de madurez que van alcanzando.

Seis pasos

Una vez que el colaborador ha llegado a lo que se conoce como “grado 4” de madurez o de desarrollo, lo que implica que puede y quiere hacer lo que le corresponde, es el momento de empoderarlo, es decir, de otorgarle el poder para tomar decisiones y actuar por su cuenta.

El empoderamiento es un proceso que generalmente se da en seis pasos, a fin de aumentar la probabilidad de que todo salga bien (ojo, aumentar la probabilidad quiere decir que nada garantiza que será así, por lo que empoderar implica asumir los riesgos inherentes a hacerlo y tomarlos como parte del proceso de aprendizaje).

El primero consiste en definir claramente el resultado deseado. Esto es muy importante porque muchas veces el no saber bien qué se espera de él, hace que el colaborador navegue sin brújula y termine encallando. Empoderar no es trepar a la persona en una embarcación y lanzarla al mar en medio de la noche sin rumbo y sin instrumentos.

El segundo es determinar con precisión los alcances y limitaciones de las decisiones que la persona está autorizada a tomar. Tan perjudicial es que el jefe tome las decisiones que competen a su colaborador, como que éste termine decidiendo en áreas que no le corresponden. Es mejor que el alcance del empoderamiento quede muy claro desde el principio.

El tercero es identificar los recursos y apoyos que va a necesitar para cumplir sus objetivos. Éstos pueden ser de varios tipos: información, tiempo, económicos y materiales, entre otros.

El cuarto está muy relacionado con el anterior, porque consiste en proporcionar el soporte que se requerirá. Empoderar y delegar no es dejar a la buena de dios a la gente una vez que está lista para hacer las cosas por sí misma, sino estar al pendiente de que cuente con los insumos que le permitirán dar el resultado deseado.

El quinto es propiciar que la persona esté motivada y comprometida para lograr lo que se espera de ella. En buena medida esto se va a derivar de la relación de confianza que se establezca entre ella y su jefe, y, por supuesto, de que esté bien ubicada en las funciones que sabe y le gusta hacer.

El sexto es dar seguimiento y evaluar los resultados obtenidos, tanto a lo largo del proceso como al final de él, tomando como base los objetivos establecidos desde el inicio y los indicadores que se hayan definido para medir el grado de cumplimiento.

Saber soltar la rienda es quizás la más importante habilidad de un líder.