Coaching y liderazgo

Hace ya varios años entró en el ámbito del Management el concepto y la práctica del coaching. En poco tiempo llegó a popularizarse tanto, que la cantidad de programas de certificación, y por consiguiente de egresados de los mismos, creció de manera exponencial.

Como suele suceder cuando una tendencia se convierte en moda, el mercado se llenó tanto de personas que ejercieron con responsabilidad y conocimiento de causa, como de oportunistas que vieron en el coaching una manera relativamente fácil de hacer dinero aprovechando el boom.

El coaching no es, como muchos piensan, una panacea que resuelve todos los males, pero cuando se ejerce de una manera seria y profesional, sin duda genera buenos resultados, por lo que seguramente permanecerá como una práctica útil una vez pasada la euforia inicial.

Como parte de este proceso de asentamiento, proporcionar coaching se ha convertido en una de las competencias que cada vez más se les pide desarrollar a los líderes formales en las empresas, a fin de que lo realicen tanto en el plano individual, como en el de equipo. Ya hay programas de entrenamiento y libros enfocados a este público, y no solo a quienes quieren dedicarse de lleno a ser coaches para apoyar desde fuera a las organizaciones.

Lo primero que tienen que aprender los líderes es la naturaleza misma del coaching, ya que el nombre puede tener, y de hecho tiene, varias connotaciones posibles. Es muy común que quien no está familiarizado con el concepto piense que dar coaching es decirle a una persona, al llamado “coachee”, lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, cuando en realidad no va por ahí el asunto.

Por el contrario, el coaching bien entendido busca ante todo el crecimiento y la madurez del coachee a través de una relación de ayuda, sí, pero de ninguna manera de dependencia. Y, en este contexto, la ayuda se entiende como saber encaminar a la persona para que sea ella, conjuntamente con el coach, la que descubra tanto el área de oportunidad como la forma de aprovecharla.

Facilitador del proceso

El coaching es una relación centrada mucho más en el coachee que en el coach. Este último es un facilitador del proceso, un guía cuya función es más la de ayudar a descubrir el camino, que la de proporcionar mapas detallados del mismo.

Uno de los campos en los que el líder debe fungir como coach de su propia gente, es el que tiene que ver con el desempeño y con el programa de desarrollo a seguir para que éste mejore.

El primer paso es establecer los estándares a través de los cuales se va a evaluar el desempeño, es decir, lo que se espera que el colaborador logre como resultado de su esfuerzo, y la manera como esto va a ser medido (qué indicadores se van a utilizar).

El segundo paso consiste en comparar dichos estándares con el desempeño actual de la persona, a fin de determinar el grado en el que se están cumpliendo. Esto es importante porque es lo que precisamente va a definir cuál es la necesidad de orientación, o de coaching, que requerirá el colaborador.

Una vez hecho esto, jefe y colaborador determinan la necesidad de mejora de este último, y ahí es donde formalmente empezaría la labor del líder como coach. Esto significa que él debe ayudar a que sea el propio colaborador quien descubra sus áreas de oportunidad y por tanto de desarrollo.

El siguiente paso es establecer juntos los objetivos de mejora del coachee. Es muy importante que esto se haga bien porque de ello dependerá que las acciones que se emprendan (programas formales de entrenamiento, autoaprendizaje, mentoring o incluso otras modalidades de coaching) realmente contribuyan a cerrar la brecha entre el desempeño esperado y el actual.

A partir de los objetivos se diseña e implanta un plan de acción, que tendrá como fin el que éstos se alcancen, y con ellos la mejora del desempeño. Este es el “cómo” y el “cuándo”, y por supuesto, el colaborador deberá jugar un rol muy activo en esta fase, ya que es él quien atravesará por este programa de desarrollo.

El líder no puede olvidar que el responsable de la mejora es, en primera instancia, el interesado, por lo que su rol como coach es el de ayudarlo, apoyarlo y facilitarle el camino, pero nunca el de asumir esa responsabilidad como propia. El coaching no crea dependencias, sino que ayuda a las personas a pensar y decidir por sí mismas.

Finalmente, una vez iniciado el plan de desarrollo, hay que evaluar el progreso y corregir oportunamente las desviaciones que se llegaran a presentar. El resultado último tendrá que ser una mejora objetiva y tangible del desempeño, considerando los estándares definidos.

 

Superar la crisis

Ahora más que nunca estamos inmersos en la que Charles Handy, destacado pensador y escritor británico, bautizó como “Era de la Incertidumbre”, y tanto las organizaciones como las personas tenemos que aprender a vivir en ella.

En menos de dos semanas sufrimos en México dos sismos que han tenido consecuencias devastadoras en la capital y en varias entidades, sobre todo del centro y del suroeste del país. Mucha gente perdió la vida, o a sus seres queridos, o su patrimonio, y lo reciente de los acontecimientos nos tienen sumidos, todavía, en una constante inquietud y zozobra.

En momentos como este, en los que nadie sabe lo que pasará ya no en el mediano plazo, sino incluso en el futuro inmediato, hay que actuar basados en diez principios básicos, a fin de salir lo mejor librados que podamos de los problemas y desafíos que nos presenta la situación actual.

El primero es que hay que conservar la calma y no perder el control de las emociones negativas que tienden a generar este tipo de circunstancias. El pánico siempre ha sido un mal consejero, pues lleva a actuar de manera desesperada. Si mantenemos la cabeza fría cuando todo nos empuja a desbocar nuestras emociones, tendremos muchas más posibilidades de que nuestra respuesta sea la adecuada.

El segundo es que hay que tener una actitud positiva, por más que abunden las noticias y las predicciones catastrofistas; ver las cosas con pesimismo muchas veces conduce a la profecía que se autocumple, además de hacer que nuestro estado de ánimo nos impida pensar con claridad y actuar con inteligencia. Claro que ser positivo no implica dejar se ser realista, pero sí saber buscarle lo bueno a lo malo.

El tercero es el estar en alerta constante, es decir, actualizados en relación a lo que pasa en el entorno, pendientes de las noticias y enterados de las diversas interpretaciones que hacen los expertos acerca de lo que sucede. En un mundo en el que las cosas cambian minuto a minuto, no podemos darnos el lujo de estar desinformados.

En este sentido, es muy importante verificar las fuentes de la información y no contribuir a la expansión de los rumores que inevitablemente se multiplican en las crisis.

Ser proactivos

El cuarto principio es la proactividad, es decir, no esperar a que las cosas pasen para responder de alguna forma, sino adelantarnos a las circunstancias, tomar la iniciativa, buscar las oportunidades, tomar al toro por los cuernos.

El quinto es la resiliencia, entendida como la capacidad para soportar los cambios y las situaciones adversas, y salir de ellos fortalecidos. Este concepto ha adquirido una creciente importancia en los últimos años, quizás precisamente por la dinámica que ha llegado a tener el entorno, y por los niveles de tensión e incertidumbre que genera.

Finalmente, el cambio está aquí y no podemos ni evitar que suceda ni sacarle la vuelta: hay que afrontarlo y no dejarse vencer por él; por el contrario, hay que aprovecharlo para nuestro mejoramiento personal.

El sexto es el desarrollar una gran capacidad de aprendizaje: de todo lo que hagamos, tenga como resultado el éxito o el fracaso, hay que sacar conclusiones para determinar nuestro futuro curso de acción. No hay experiencia irrelevante, sobre todo en tiempos difíciles; por eso, debemos capitalizarlas al máximo para repetir las conductas que nos dan buenos resultados y cambiar las que no nos ayudan a lograr nuestros objetivos.

El séptimo es el saber tomar buenas decisiones. Los cambios del entorno, especialmente en las crisis, demandan muy a menudo que le demos respuesta efectiva y oportuna a los retos que nos presentan. Por un lado hay que evitar la parálisis por el análisis; por otro, el actuar impulsivamente sin considerar los riesgos posibles de la decisión.

El octavo es desarrollar una gran flexibilidad, que no es otra cosa que la capacidad de adaptarse a condiciones cambiantes, de aceptar que no hay certezas, que no hay recetas, que no hay soluciones que necesariamente funcionen siempre y en cualquier situación. Cuando todo cambia rápidamente, no se debe permanecer en la zona de confort.

El noveno es ser tan creativo como se pueda para buscar y/o desarrollar esas soluciones, alternativas y formas de hacer las cosas que mejor respondan a los nuevos tiempos y condiciones. Las crisis y problemas nos presentan la oportunidad de romper con las cadenas que nos atan al pasado.

El décimo es no desesperar, no tirar la toalla, no abandonar la lucha; en otras palabras, ser perseverantes. La paciencia es virtud de sabios, y quienes actúan conforme a este principio, tarde o temprano ven coronado su esfuerzo con el éxito.

Todo lo anterior se puede resumir en ese conocido refrán que, como la mayoría de ellos, reflejan la sabiduría popular: al mal tiempo, buena cara.

Entre el orden y el caos

Hoy en día, no se pone en duda de que para sobrevivir en un mundo cambiante, tanto los organismos biológicos como los sociales -las organizaciones entre ellos- tienen que ser flexibles. La rigidez, contrariamente a lo que se pensaba hasta hace no mucho tiempo, les resta capacidad de respuesta a las rápidas transformaciones del entorno.

La flexibilidad es un concepto muy ligado a otro que en los últimos años ha sonado duro en el ámbito del management: el de complejidad. A la vez, la complejidad se relaciona con los conceptos de orden y caos; de hecho, la complejidad está en medio de los dos.

Dado que los seres vivos han sido clasificados como complejos, se concluye que deben tener algo de orden y algo de caos, lo que significa que no pueden ser totalmente determinísticos ni totalmente aleatorios en su comportamiento.

En el primer caso, no podrían adaptarse a los cambios imprevistos del entorno con la velocidad y efectividad requeridas, lo que los condenaría a muerte. En el segundo, no tendrían el mínimo de consistencia necesaria para conservar cierto grado de estructura y normatividad, lo que también les impediría prevalecer.

Entonces, constantemente tienen que estar oscilando, valga la expresión, entre el orden y el caos, y eso es precisamente lo que debemos entender por flexibilidad. ¿Qué tanto y qué tan frecuentemente tienen que hacerlo? Depende del entorno en el que el sistema biológico o social se encuentra inserto. Mientras más dinámico es el entorno, el sistema tiene que moverse más rápido y experimentar más cambios.

Hay un principio, conocido como “de la complejidad requerida”, que postula que “para que una organización pueda enfrentar exitosamente un entorno de cierta complejidad, definida por la diversidad de situaciones que dicho entorno puede presentar, debe tener al menos una complejidad equivalente, que pueda generar una diversidad de respuestas y seleccionar las apropiadas”.

La complejidad (flexibilidad) que requieren las organizaciones que se encuentran en la industria de los alimentos, no es la misma que deben tener las que están en la automotriz, y estas últimas necesitan un grado diferente de complejidad que las que están en la electrónica o en la computación.

Cambio sistémico

Ahora bien, independientemente de qué tanto y qué tan rápido hay que cambiar, hay una pregunta que se hacen frecuentemente los responsables de que las organizaciones sobrevivan, se desarrollen y sean competitivas. Esta pregunta es muy básica, pero su respuesta es muy importante: ¿Qué implica, ya en la práctica, la flexibilidad organizacional? Dicho de otra manera, ¿qué es lo que hay que cambiar?

Nuevamente recurriendo al enfoque sistémico, habría que considerar los diferentes subsistemas de la organización como sujetos de cambio. En algunos casos hay que cambiar uno de ellos y en otros más, pero siempre debemos tomar en cuenta que, aunque las acciones involucren a uno o dos, los demás, y eventualmente todo el sistema, se verán afectados, en mayor o menor grado, de una forma u otra, por ellas.

El primer subsistema es el estratégico, que involucra a los productos y servicios que se ofrecen, y a los mercados que se abarcan. ¿Se dará una expansión o una contracción, se mantendrán las prioridades o cambiarán? Las decisiones que se tomen serán cruciales para el futuro inmediato y para el largo plazo de la organización.

El segundo es el cultural, es decir, el que tiene que ver con las personas y con los valores. Implica redefinir perfiles, evaluar potencial, desarrollar competencias, facultar, cambiar actitudes y otros aspectos clave para que la estrategia organizacional pueda llevarse a cabo exitosamente.

El tercero es el estructural, relacionado con la organización del trabajo. Muchas son las organizaciones que están realizando cambios importantes en sus organigramas, haciéndolos más horizontales, menos centralizados, más compactos, y que han empezado a trabajar más por proyectos, por procesos, por redes.

El cuarto es el de los procesos, que tiene que ver con la manera como se hacen las cosas en la organización, y que cada vez más crean relaciones de interdependencia entre las diferentes áreas, funciones y niveles. Se busca también simplificarlos, agilizarlos, homogeneizarlos, integrarlos en una cadena de valor que va a dar al cliente externo.

El quinto es el tecnológico, que tiene que estar actualizándose constantemente, dados los cambios exponenciales que se producen en la tecnología de producción, administrativa y de la información. En esta carrera, las empresas no pueden quedarse rezagadas porque pierden competitividad.

La flexibilidad, en conclusión, consiste en cambiar lo que sea necesario en estos cinco subsistemas, y en hacerlo además a la velocidad que el entorno, tanto general como de la industria a la que se pertenece, lo demande. Esta tarea no es fácil, pero es condición indispensable para sobrevivir en un mundo que se transforma segundo a segundo.

 

Nuestra actitud ante el trabajo

Nuestra cultura de trabajo es heredera natural de muchas de las características

propias de la cultura nacional. En la empresa mexicana, así como también en la empresa extranjera establecida en México, se refleja lo bueno y lo malo que tenemos, porque a fin de cuentas está integrada por personas que provienen mayoritariamente del entorno nacional; se ven ahí, entonces, las virtudes y los vicios, los contrastes y las contradicciones de una sociedad plural y cambiante.

 

Una de las transformaciones que será necesario llevar a cabo en nuestras empresas para reorientar su cultura y facilitar su competitividad, su efectividad y su salud, es la que se relaciona con la idea que se tiene del trabajo y la actitud hacia él.

 

El trabajo es un aspecto fundamental de la vida, no solamente porque en él pasamos buena parte de ella, sino también porque esa parte puede ser tan gratificante o insatisfactoria como se quiera. Lo que va a marcar la diferencia es la actitud con la que se lleve a cabo y el grado en el que lo que se hace corresponda a las capacidades e intereses de la persona. A su vez, la actitud dependerá de la manera como se conciba al trabajo y del lugar en el que se le coloque dentro de la escala jerárquica de los valores.

 

Diversas investigaciones interculturales han mostrado que existe una marcada diferencia entre la manera como se ve al trabajo en las culturas de tradición católica y las de tradición protestante. En estas últimas, el trabajo es algo valioso en sí mismo e incluso representa una condición para la realización, y hasta para la salvación, del individuo.

 

En cambio, para las sociedades católicas, como la nuestra, el trabajo es un medio, un instrumento para obtener los recursos que nos permitan mantener a la familia y satisfacer diversas necesidades. A ello hay que sumar que la idea que se tiene de él es, en general, negativa, lo que genera una actitud similar.

 

Además de los factores culturales, hay que considerar que las mismas organizaciones contribuyen, en buena medida, a que se le vea de esa forma.

 

Motivación intrínseca

 

Por un lado, los factores higiénicos de los que hablaba Herzberg (sueldo, prestaciones, reconocimientos e incentivos, condiciones físicas, ambiente laboral, seguridad y relación con el jefe), en un buen número de empresas dejan mucho que desear; entonces, al trabajo se le ve como algo que ni siquiera permite solventar las necesidades básicas.

 

El mismo Herzberg afirmaba que los factores higiénicos no motivan, pero sí evitan la insatisfacción. Al no estar adecuadamente cubiertos, hacen que las personas estén insatisfechas y el trabajo termina siendo un medio para conseguir lo necesario para vivir, pero insuficiente para satisfacer todas las necesidades.

 

Por otro lado, el que no se vea al trabajo como un medio de realización y como una oportunidad para aplicar lo que se sabe y poner en práctica los talentos y competencias, se debe con frecuencia a que no lo es.

 

En efecto, las organizaciones carecen muchas veces de herramientas que aseguren que las personas correctas estén en los puestos correctos, y diseñan el trabajo sin que éste posea las características que los psicólogos Hackman y Oldham identificaron como necesarias para lograr la motivación intrínseca: variedad, identificación y significado de las tareas, autonomía y retroalimentación.

 

El primer problema, que las personas no estén bien ubicadas, es muy grave,

porque no sólo propicia la insatisfacción, sino también el bajo desempeño; el segundo, que el trabajo no esté bien diseñado, contribuye en gran

medida a que la gente esté frustrada y sus resultados sean pobres.

 

La variedad de tareas se refiere a que los trabajos repetitivos y rutinarios propician el hartazgo y la frustración; la identificación de tareas, a que las personas requieren conocer el proceso completo en el que participan, sabiendo cuál es su contribución concreta a resultados; el significado de las tareas, a que deben saber a quiénes y en qué medida están impactando con su trabajo, y la importancia que éste tiene; la autonomía, a que quien realiza el trabajo debe tener la responsabilidad de sus resultados; la retroalimentación, a saber lo que se está haciendo bien y lo que se puede hacer mejor.

 

El trabajo es uno de los motores fundamentales del desarrollo, tanto de los países como de las personas que los integran; por eso, todo lo que se haga para dotarlo de sentido, para que la gente lo lleve a cabo con gusto y con efectividad, para que se le vea como una fuente de aprendizaje, de realización y de ayuda a los demás, contribuirá a reposicionarlo en la cultura, dándole la importancia que tiene e impulsando a los individuos y grupos hacia un proceso de mejora continua.