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Talento y Pasión

Esto, que pudiera parecer el título de una novela de Jane Austen, es la fórmula que varios investigadores han descubierto como la activadora de la motivación intrínseca, es decir, de aquella que se relaciona con el trabajo en sí, y no con los factores que lo rodean (sueldo, prestaciones, ambiente laboral y otros similares).

Ya lo había dicho Frederick Herzberg, al hablar del enriquecimiento del trabajo, de la importancia de hacer lo que a uno le gusta y, claro, de la motivación intrínseca misma; también lo sostuvieron varios de los defensores del liderazgo situacional, como Blanchard y Reddin, al señalar que el poder (capacidad) y el querer (actitud) son los componentes básicos de la madurez de los colaboradores; y, más recientemente, Ken Robinson presenta esta tesis en su libro “El Elemento” (Grijalbo, 2009).

De una u otra forma, todos ellos afirman que el mejor desempeño posible, el que va a lograr incluso que las personas le agreguen valor a su trabajo y no sólo se conformen con hacer lo que estrictamente se espera de ellas, es el que se genera de la combinación de las dos variables mencionadas: talento y pasión. Las dos se tienen que dar para que el resultado verdaderamente sea diferente.

El talento es el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencia, competencias y potencial, que hacen que alguien sea especialmente apto para realizar un trabajo o actividad determinados. Esto se relaciona, entre otras cosas, con las llamadas inteligencias múltiples: dependiendo de cuál de las ocho descubiertas hasta ahora predomine en la persona, ésta tendrá una mayor facilidad para desarrollar las habilidades asociadas a ella.

La pasión es el gusto con el que se lleva a cabo la actividad, y el compromiso que se tiene para realizarla lo mejor que se pueda. Cuando aparece este elemento, toda la energía se canaliza a hacer lo que se quiere, superando los obstáculos de cualquier tipo que pudieran presentarse.

Combinación perfecta

Si falta una de las dos variables, el encanto se pierde. El talento sin pasión no sirve porque la persona, o no lo aplicará, o lo hará de manera desganada. Todos hemos conocido casos en los que alguien es muy bueno para una actividad determinada, como por ejemplo el dibujo, pero no le gusta dibujar, por lo que prefiere hacer otras cosas para las que no tiene tanta facilidad. Aquí nos encontramos ante un lamentable desperdicio de talento y de recursos.

También es fácil encontrar la situación contraria, en la que una persona se siente particularmente atraída por alguna actividad, como podría ser la ejecución de un instrumento musical, pero por más clases que tome o mucha práctica que ejercite, no pasa de tener un dominio razonablemente bueno de él, sin lograr la maestría, y mucho menos el genio.

Se habla mucho de que las organizaciones tienen que saber detectar y desarrollar el talento, ya que de ello dependerá en buena medida su competitividad. Esto, evidentemente, no se puede cuestionar: se requiere de gente que sepa hacer bien las cosas, que tenga un desempeño óptimo y que logre los objetivos fijados; que actúe con habilidad y con iniciativa, que sea capaz de resolver los problemas que se presenten y de tomar decisiones con conocimiento de causa.

Sin embargo, de acuerdo a lo dicho anteriormente, hay que buscar también gente con pasión, que ame lo que hace, que lo haga con gusto y que lo vea como una oportunidad de realización y de trascendencia, tanto profesional como personal. Para quien verdaderamente disfruta de su trabajo, no hay una separación tajante entre estos dos planos: ambos son importantes y complementarios. Para algunos, la vida empieza después del trabajo; para los que sienten pasión, el trabajo es parte de la vida, y proporciona tantas satisfacciones como otras actividades.

Saber encontrar a la gente correcta para el lugar correcto es, entonces, uno de los principales retos organizacionales. Puede marcar la diferencia entre un desempeño de excelencia y uno de rutina o, peor aún, deficiente.

Pensemos por ejemplo en algunas profesiones especialmente delicadas, como las relacionadas con la salud, la seguridad o la educación básica. Así como todos conocemos enfermeras, por citar una de estas profesiones, entregadas a su trabajo y a sus pacientes, conocemos también a muchas que hacen su tarea mal y de malas (o bien, pero de malas, o de buenas, pero mal), con lo cual, lejos de facilitar, dificultan la pronta recuperación de quien está a su cuidado.

Quizás, en última instancia, la conjugación del talento y la pasión sea el auténtico significado de la palabra “vocación”, que etimológicamente significa algo así como “aquello para lo que se es llamado”.

Un nuevo tipo de gestión

Cada año, la revista Fortune publica su lista de las empresas más admiradas del mundo, basada en una serie de criterios (entre otros, la calidad de la gestión, la administración de personal, la calidad de los productos y servicios y la innovación) que son evaluados por miles de ejecutivos, en diferentes partes del planeta.

Apenas el mes pasado apareció la clasificación del 2010, que estuvo encabezada por Apple, seguida de Google; ambas empresas han dado muchísimo de qué hablar en los últimos años y se apartan del modelo de organización tradicional, despertando, sin duda, la admiración de millones de personas.

Estamos en el umbral de una nueva época en el Management; la transformación que han experimentado un buen número de empresas así lo indica, aunque sean otras muchas las que todavía están atrapadas en el modelo tradicional, emanado de la Revolución Industrial y calcado de la Iglesia y el Ejército, que fueron las organizaciones en las que las empresas nacientes se inspiraron, porque en ese momento de la historia no había más.

El que nos encaminamos rápidamente a esquemas nuevos de gestión, se demuestra con algo que, por cierto, está relacionado con las empresas más admiradas. En efecto, hace algún tiempo, como parte del análisis que de ellas hizo Fortune, esta revista investigó los factores de éxito que tienen en común. Todos ellos resultan muy interesantes. Por ejemplo, se descubrió que en estas empresas la medición del desempeño está directamente conectada a la estrategia del negocio (es decir, a la gente se le evalúa en función de su contribución real al cumplimiento de los objetivos organizacionales). Además, la estrategia ha sido traducida a planes de acción concretos, en los que cada quien sabe lo que se espera de él.

Se encontró también que los procesos para tomar decisiones y los responsables de tomarlas están bien definidos, y que los roles y funciones son lo suficientemente claros para que las personas sepan a dónde acudir en busca de información o apoyo.

Cuestionar al líder

Todos los factores de éxito mencionados son importantes; sin embargo, quizás el que más llama la atención y hace reflexionar, especialmente si lo consideramos en el contexto de nuestra cultura de trabajo, es uno que tiene que ver con el liderazgo. Se pudo apreciar que en las empresas más admiradas, los líderes se rodean de colaboradores que cuestionan su forma de ver las cosas.

Seguramente, si esto se le dice a muchos de nuestros jefes, gerentes y directores, pensarán que hubo un error de imprenta, y que lo que tenía que decir es “aplauden”, “alaban” o “apoyan”, y no “cuestionan”. Pero dice “cuestionan”, y cuestionar es confrontar, poner en duda, expresar una opinión diferente y hasta opuesta.

En realidad, esto no debería sorprender a nadie. Hoy en día, en las empresas la información está atomizada, por un lado, y cada vez hay menos “todólogos”, por el otro. Más bien, los equipos, tanto naturales como de proyecto, están formados por especialistas, cuyos conocimientos, habilidades y experiencia son complementarios. Solucionar un problema o tomar una decisión requiere aprovechar lo que unos y otros saben. Tanto los jefes como los líderes de proyecto, la mayoría de las veces conocen menos que su gente en aspectos relacionados con el área de especialidad de ella.

Entonces, si quienes le reportan a alguien saben más que él, la función de este último es coordinar esfuerzos, conjugar ese talento para que se den los resultados esperados. Por eso, cualquiera de sus reportes directos puede y debe cuestionarlo, si ve que el análisis que hace o la decisión que pretende tomar no son los correctos. Se acabaron ya los tiempos de los jefes omnisapientes y todopoderosos, para dar paso a la época de los líderes abiertos, flexibles y, más que nada, humildes.

Lo anterior está muy ligado a otro de los factores de éxito encontrados, que es el que los líderes dedican una cantidad considerable de su tiempo a contratar y desarrollar gente talentosa. Resulta obvio que si las personas que integran el equipo cuentan con los conocimientos y habilidades que las capacitan ampliamente para llevar a cabo su trabajo, la relación con su líder ya no será de dependencia, como sucedía antes, en la organización tradicional, sino de apoyo recíproco.

Ya es tiempo de que en nuestras empresas se redefina el rol de los líderes y su relación con sus equipos. El hecho de que en las empresas más admiradas del mundo los colaboradores enfrenten a sus jefes cuando sienten que deben hacerlo, debería darnos mucho en qué pensar.